末位淘汰制那么多人反對為什么華為和阿里堅持用
這就是如何建立一個
偉大組織的全部秘密
末位淘汰制是由通用電氣發明的。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇美其名曰：活力曲線。韋爾奇認為，這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。
活力曲線把人分為A、B、C三類，并按照20: 70: 10的比例區分出來，迫使管理者作出果斷的決定。
GE公司每年都為所有高層管理人員分類排序，要區分出哪些人是屬于最好的A，大概占20%;哪些人是屬于中間的B，占比70%;哪些人是屬于最差的C，占10%。在一個公司里，A是要千方百計留住的，而C通常是被淘汰的。
在通用，A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。
他們擁有“GE的4E領導能力”：充沛的精力(energy);能夠激勵(energize)別人實現共同的目標;有決斷力(edge)，能夠對是非問題做出堅決的回答和處理;最后一點，能堅持不懈地執行(execute)他們的承諾。
韋爾奇認為，“4E領導力”是由一個P，即激情(passion)聯系起來的。正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素，它將A類員工和B類員工區別開來。
B類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵，公司會投入大量精力來提高B類員工的水平，幫助他們進入A類隊伍。
C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵;是使別人的目標落空，而不是實現目標。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。
“區別”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。做出這樣的判斷并不容易，也并不總是準確無誤。可能會讓公司錯失幾個明星或者后起之秀，但是造就一支全明星團隊的可能性卻大大提高。
然而，區分僅僅是活力曲線的第一步，接下來需要獎勵制度來支持——調整工資、分發股票期權，以及提供更多的職務晉升機會。
通常，A類員工得到的獎勵應當是B類的兩三倍，還能得到大量的股票期權。對B類員工而言，公司每年要確認他們的貢獻，并提高其工資，大約60—70%的B類員工也會得到股票期權。至于C類員工，則什么獎勵也得不到。
在韋爾奇看來，這種制度，像任何其他制度一樣，也有它的缺點。確定A類員工是一種管理上的樂事，每個人都喜歡做這種事;確認和獎勵中間70%的有價值員工也沒什么困難。但是，處理底部的10%卻要艱難得多。
一般新上任的經理第一次確定最差的員工時，不會有什么太大的麻煩。但到第二年，事情就困難得多了。第三年，則成了一場戰爭。
到了那時，那些明顯最差的員工已經離開了團隊，很多經理就不愿把任何人放到C類里去，他們已經喜歡上了團隊里的每一個人。到第三年，假如說他們團隊有30人，對于底部的10%，他們經常是連一個都確定不出來，更別說3個人了。
所以，通用公司的經理們會想出各種各樣的花招來避免確定底部最差的10%。有時候，他們把那些當年就要退休或者已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至干脆把那些已經離職的人列在最差員工的名單里。有一家公司更甚，他們把一位在評估會前兩個多月就已經去世的員工確定為底部的10%中的一個。
這是一項很艱難的工作，沒有哪個領導人愿意做這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對意見，甚至是來自公司里最優秀員工的批駁之詞。我試圖親自去解決這個難題，并時常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。但對于任何一種想逃避的沖動，我都堅決把它壓下去。
有些人認為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。
先讓一個人等待著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你。”而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。
活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了10年時間在我們的企業里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。
阿里：晉升、獎勵、激勵都與“2”有關
阿里的271是由馬云請來的第一個CEO關明生幫助建立的。關明生來自通用，深受韋爾奇的影響，他把這種理念深深植入到阿里巴巴績效管理中，建立起完善的價值觀體系。
當這套東西來了以后，馬云很巧妙地在外殼上套上了一層套，這層套叫武俠文化。但阿里這套東西是非常國際化和西方化的，并不是大家想象中這么本土。
271既是縱向團隊的271，也是橫向同一級別的271。如果副總這個級別有10個人，那也得很明確誰是副總中最優秀，表現最好的20%，誰是最差的10%。晉升、獎勵、激勵都與“2”有關。
在阿里，271的“2”要拿掉整個激勵盤子的20—50%。比如，這個人群有10個人，你要獎勵10萬元，第一名、第二名要拿10萬元獎金中的4—5萬元。必須要有定量，不能說等271排完，獎勵的時候，“2”和7及1是差不多的。
在阿里，升官發財要優先考慮“2”。通常“1”獎金肯定不用談了，工資也不用加。給“1”還發獎金、加工資，就相當于給全公司發出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，還叫末位嗎?還叫最差的10%嗎?
到底是一次10%就調崗、淘汰?還是兩次10%?阿里是兩個考核周期，最末位10%進入淘汰。如果是年度考核，兩個考核周期就是兩年，季度考核就是兩個季度。
為什么要定兩個考核周期?因為有些表現是不可持續的。好的、壞的心理因素、市場原因等都會有，我們要理解。但連續兩個考核周期差不多，優秀的已經證明了、落后的也很難翻身。
271不僅是要排名，還要兌現，最好還要公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處于什么位置。否則，考核的目的就不復存在。
華為：公司擁有內部勞動力市場
華為從1996年開始提出末位淘汰這個概念，當時華為的考核分為六個等級，A、B、C、D、E、F，由于操作起來較復雜，后來考核標準簡單地分為A、B、C、D四個等級。
其中A表示“優秀”，占比10%;B為“良好”，占比40%;C為“正常”，占比45%;D為“須改進”，占比5%。考核成績連續為D，就意味著將有可能被末位淘汰，考核成績連續3個C，就意味著不能漲工資。
華為公司采取的5%淘汰制來自于西點軍校快速培訓選拔高級將領的體制。美國西點軍校的學員即使全部優秀也要淘汰5%。
華為從1999年開始真正實行末位淘汰制，但還不是完全意義上的淘汰，而是一種“下崗培訓”，即讓不適應崗位的員工“下崗”，回公司總部生產部門培訓后，可去新崗位應聘，應聘成功后可轉入新崗位工作。
雖然公司已明確要堅定不移地堅持末位淘汰制度，但是執行起來都比較柔性。如員工不合格，屬于需要淘汰的對象，公司還有內部勞動力市場，員工可根據自己情況應聘其他部門和崗位。如果對方接受，可調動部門崗位，也有主管將打算淘汰的員工安排或調動崗位。
華為在末位淘汰制度上堅定不移，每年各部門5%的比例不會動搖，但任正非卻要求主管和干部在執行上柔和與包容，要求一定要做好思想工作，這是灰色思想的表現之一。
其實，真正被淘汰的不多，5%中更多出現的是自己選擇離職華為，而不是被華為淘汰。選擇自己離職，一是給自己面子，二是還可以多拿10個月的工資。所以不少員工即將被淘汰時，多數會選擇自己離職。
即使在2001年冬天寒風陣陣襲來時，華為也沒有像西方大公司，包括那些叫喊著“以人為本”的公司那樣大量裁員。任正非要求一方面要堅定不移地堅持末位淘汰制度，對不能做出貢獻的員工要適當地勸退，維持正常的新陳代謝，但裁員的比例盡量減少，只占5%。
大鍋飯是最大的不公平
人的行為是機制下的產物，我們都生活在某種體制下，受之約束，久而久之，就形成某種惰性，失去了活力。就像在電影《肖申克的救贖》中，瑞德望著監獄的高墻，對杜佛蘭說：“你看，這些墻很有趣。剛入獄的時候，你痛恨周圍的高墻;慢慢地，你習慣了生活在其中;最終你會發現自己不得不依靠它而生存。這就叫體制化。”
企業經營亦是如此。任正非把物理學上的“熵定律”引申到企業管理上，他認為，對于企業而言，企業發展的自然法則是熵從低到高，逐步走向混亂并失去發展動力。所以，任正非要求要堅定不移地堅持末位淘汰制度，以維持組織的新陳代謝，保持活力。
在使用末位淘汰制時，需要注意以下幾點：
第一，要對組織的人才進行區分。大鍋飯是最大的不公平，一定要區分出哪些人是屬于你的組織的A;哪些人是屬于B;哪些人是屬于C。當然，這個比例可以根據實際情況有所不同，例如谷歌里A就只占3%，IBM則是10%。
第二，要強激勵組織里最優秀的A。任正非說，“我們要努力把20%的關鍵員工，變成事業共同體成員，變成利益共同體成員。”在通用，A類員工的獎勵是B類員工的兩三倍，而且股票期權都是向A類員工傾斜。在阿里，A類員工要拿整個激勵盤子的20—50%。
第三，要保留退出機制。例如，華為對于不適應的員工，提供“下崗培訓”，讓他們回公司總部接受培訓，再推薦給內部的勞動力市場。正如任正非強調的，既要堅定不移推行末位淘汰制，在執行上又要柔和與包容。
(來源：科學創業派)
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
