文/張云鵬 朋恩早教創(chuàng)始人
2019年4月，我親手創(chuàng)辦的朋恩早教全面關(guān)停，多方挽救無力回天。兩輪投資的股東也平移到了我們的子公司“易托育”，轉(zhuǎn)型做托育B端服務(wù)，為機構(gòu)提供教裝、招生等服務(wù)。希望借由這篇文章為上一段創(chuàng)業(yè)做個總結(jié)，給其他創(chuàng)業(yè)者提個醒，同時也是我們團隊未來發(fā)展的一個鞭策。希望告訴大家，我們?nèi)岳^續(xù)行走在路上 。
雖然已經(jīng)做出重新出發(fā)的決定，但說實話，對于朋恩的失敗，我和我的團隊至今仍不能釋懷。
我們承認在運營后期，自身管理和決策上的確出現(xiàn)了一些問題，但“罪不至死”，而政策、社會、市場環(huán)境的多重打擊，卻讓我們難以挽救，無法翻身。
從早教、O2O教育到日托
朋恩早托其實是我第二次創(chuàng)業(yè)的成果了。朋恩之前，我在早教托育行業(yè)摸爬滾打了4年。
2012年，我自德國錫根大學(xué)(University Siegen)經(jīng)濟數(shù)學(xué)系碩士畢業(yè)回國。當時正當一個加盟聰明樹早教中心的同學(xué)難以為繼，將店轉(zhuǎn)讓給了我。接過早教中心后，我另辟了日托業(yè)務(wù)，采用早教用戶二次轉(zhuǎn)化的方法，增加收入負擔(dān)房租等開支。
一次同行交流活動中，我才了解到，許多早教機構(gòu)處于虧損之中，我們算是運營不錯的。因此我們開始進行大規(guī)模的早教機構(gòu)收并購、整合運營。很快我們就拓展到了55家店面，其中40%-50%實現(xiàn)了扭虧為盈。
2015年，我們希望進一步提高獲客和教師人效，開始與“ 跟誰學(xué) ”平臺合作運營O2O早教“早教到家”。“早教到家”主要服務(wù)北京遠郊地區(qū)，家長可以線上預(yù)約，教師一對一上門服務(wù)。很快，這一項目成本過高的問題凸顯，也并沒有帶來多少實際收入，因此我們放棄了。
我們始終認為早教中心是個“偽需求”，對其長期發(fā)展并不看好，早有轉(zhuǎn)型的打算。恰逢許多媒體都在報道美國托育服務(wù)企業(yè)“Bright Horizons”，其二度上市后發(fā)展穩(wěn)健，是比較好的對標公司。我們研究了它的理念和財務(wù)模型，認為與中國的國情也很契合。
根據(jù)中國的勞動法，女性產(chǎn)后4個月必須回到公司工作，意味著回到公司報道的產(chǎn)婦需要哺乳。我們調(diào)查了北京、上海、深圳、成都等一線城市寫字樓，為女性提供哺乳室的微乎其微，母乳的收集和保存都是問題。另外，6-12個月也是家庭矛盾期，年輕人和老人教養(yǎng)理念不同，在給孩子更科學(xué)的教養(yǎng)上容易產(chǎn)生沖突。
我們發(fā)現(xiàn)，以Daycare模式在中國打造另一個“Bright Horizons”是可行的。因此當年10月退出“早教到家”后，我們結(jié)束了整個早教項目，團隊集體調(diào)轉(zhuǎn)了方向，開始做日托的市場調(diào)查和前期籌備。
建立單店模型
和標準化運營流程
由于我是學(xué)精算專業(yè)出身的，所以我們的模式是先通過前期調(diào)查，制定單店模型和標準后，再建店打磨，最后投入復(fù)制。
我們將朋恩日托定位為0-3歲嬰幼兒提供托育服務(wù)，招收對象以4個月-2歲為主。既然是針對高級白領(lǐng)女性，主打高端日托，以“帶著孩子去上班”為理念，所以選址多在寫字樓中。
據(jù)我們測算，一個大廈有3000-5000人，其中60%是女性，生育率大概是6%，也就是有120人處于生育哺乳期。這其中可能有20%的人，受限于交通等問題選擇我們，也就是24個客戶，這一承載量對我們而言也是成本較低的。而定價占家庭可支配收入的25%-33%時，用戶才有意愿支付這筆費用。
于是，就有了這樣一個單店模型：可以承載24個孩子，店中要有哺乳室、6個月前和6個月-2歲兩部分托育空間等，所以每個店面至少要200平米。實行年費會員制，客單價每月需要在6000-12000元之間。
一個店面的房租加上硬裝等前期成本約150萬元，平均到每月的成本大概是10萬元。其中33-40%是房租，40%左右是老師成本，20%是運營和餐飲。這樣房租成本基本可以用學(xué)費抵掉，6個月內(nèi)即可實現(xiàn)正向現(xiàn)金流。
在教學(xué)方面，課程直接從國外引進，提倡區(qū)角化教學(xué)、自我流動、自我探索。在運營方面，采用“大總部小中心”?？偛砍袚?dān)行政、銷售等職能，店面人員只負責(zé)服務(wù)。一個店面大約8個人左右，一個店長負責(zé)監(jiān)督管理，其余都是教師，基本遵從教師與孩子1：3的比例。
每個店面的運營流程也都是標準化的，我們采取的是進程式管理方法。中心里的老師每5分鐘的動作都是有限定的，前一個老師的工作，下一個老師檢查認可后，接替下一步工作，層層監(jiān)督遞進。店長除店面管理，也要時刻督察。店里員工都要填寫工作流程記錄，同時我們還配備24小時可直播監(jiān)控系統(tǒng)，方便家長監(jiān)督查看。保證一旦出問題，即可找到具體負責(zé)人。
在獲客方面，我們主要依靠網(wǎng)絡(luò)營銷，總部也有專門從事地推的團隊。此外還與許多大型企業(yè)建立合作關(guān)系，并對周邊六棟寫字樓的女性免費開放哺乳室，提供部分采集設(shè)備和儲存。
打磨及規(guī)模化復(fù)制
一切籌備完成后，我們于2016年2月，自親人、朋友那籌集了1440萬元，作為天使輪投資，再加上之前早教業(yè)務(wù)所得4000余萬作為啟動資金，迅速開設(shè)了朋恩日托PENG Daycare第一家中心，用來驗證打磨模型。7月，這家店正式開業(yè)，招生人數(shù)等基本如預(yù)期。
隨后我們開始復(fù)制擴張。由于之前的早教項目中，我們有一定的教師資源積累，所以拓展十分迅速。一般在前一家店預(yù)計招滿的前3-4個月，我們就開始聽取家長意見，尋找新店面籌備，已報名客戶可選擇調(diào)劑去新店。所以基本上大約每3-4個月開設(shè)一家，兩家店面距離不超過一公里，以第一家點為中心向外圍拓展。
直至2016年年底，我們已經(jīng)擁有6家店面，基本如模型設(shè)置，面積在200-250平之間，成本和運營嚴格把控。但實際上，并不是每個店面都能招滿，因為選址一般會存在33%以上的失誤率，當時最少一家只有9個客戶，全年營收實現(xiàn)70多萬元。所以我們希望增加店面數(shù)量，提高分母的數(shù)字。
2017年6-9月我們又陸續(xù)開設(shè)了4家店面，北京3家、杭州1家，開設(shè)杭州店主要是計劃為全國復(fù)制積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，這時我們的原始資金已近消耗殆盡。為了繼續(xù)快速拓展規(guī)模，12月我們拿了2500萬元A輪投資，并在此次融資中簽了對賭協(xié)議，需要在第一年完成5000萬元的業(yè)績，第二年完成1億元業(yè)績。2017年朋恩日托的全年營收是948萬元。
在簽對賭協(xié)議時我們也想過之后市場是否會發(fā)生變故，但由于市場競爭日益激烈，我們希望快速搶占市場，而我們下一步的拓展急需資金支持。另據(jù)我們推算，以我們當時的拓展速度，完成對賭是不成問題的，所以最終我們內(nèi)部統(tǒng)一了意見。但我們沒想到的是，2018年我們的營收狀況并不理想，只有兩家中心實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，而行業(yè)“變天”來得卻異常劇烈。
外部問題層出
之前的店面拓展已將我們的師資儲備用盡。為了接下來的快速擴張，2018年我們不得不提前儲備了120位教師開始培訓(xùn)，同時總部也由原來的35人擴張到54人。因此當時我們在人才儲備上每月要額外投入140萬元左右的成本。
原計劃4月完成裝修的店面，卻遲遲沒有完工。由于一些國家重要會議舉辦等政策原因，裝修不得不拖到5月才正式開工，大大超出我們的預(yù)期。而這僅僅是考驗的開始，6月之后一系列問題接踵而至。
2018年上半年，我們有18家店，營收1200多萬元，員工220余人，學(xué)員1432人，沒想到這已是朋恩最鼎盛的時期。下半年，經(jīng)濟形勢急轉(zhuǎn)直下。首先表現(xiàn)在銷售業(yè)績上，一般銷售業(yè)績波動在5%左右，但6月份我們的銷售業(yè)績比上月下降80%。大量公司出現(xiàn)裁員，許多家庭因此收縮了開支?？蛻衾m(xù)費困難，甚至一度沒有新招。之前一個銷售簽單往往能達到20萬元以上，而6月之后一個銷售能簽單6萬元都算比較高的。后來我們希望通過幫用戶辦理分期解決，但是有的用戶甚至額度都已用完。
8月，創(chuàng)投基金稅負暴增七成等消息傳出，讓原本真正接觸、有意投資我們的B輪投資方喪失了信心，放棄對我們的投資。當時創(chuàng)投機構(gòu)旗下基金紛紛接到稅務(wù)部門通知，要求補繳過去多年的所得稅，創(chuàng)投基金需要按照個體工商戶標準征收累進稅，最高稅率35%，自然讓很多LP、GP打了“退堂鼓”。
2018年下半年出臺了一系列關(guān)于培訓(xùn)機構(gòu)、幼兒園等領(lǐng)域的治理政策，但對于日托的定性并不明確，所以每一個相關(guān)政策出臺，我們都進入了整頓范圍。其間，我們一家位于16樓的店面不得不關(guān)閉，將學(xué)員轉(zhuǎn)到周邊店面。四家位于朝陽區(qū)的店面被勒令摘掉牌子，更加影響了消費者對我們的信心。
內(nèi)部矛盾激化
所獲融資基本被我們投入新店擴張，卻遲遲沒有資金進入，我們想了很多辦法，比如增加市場宣傳等。2018年我們的市場宣傳費用達到640多萬元，除了新店的宣傳和日常宣傳，7月我們增加了許多市場宣傳、促銷活動，刺激消費等。銷售雖然略有回升，每月進賬百十萬左右，但遠遠未達到原來的數(shù)字，較18家店面180萬元的運營成本而言也是杯水車薪。
7-9月其間，由于發(fā)現(xiàn)了一些員工矛盾和違規(guī)，我們開始內(nèi)部整頓，開除了部分員工。由于日托教師多為外來人口，住在我們提供的員工宿舍中，年紀較輕，大約都在20歲左右，日常生活容易產(chǎn)生矛盾，而許多人把這種矛盾帶到了工作中，制造問題。
由于銷售業(yè)績不好，銷售人員的績效不理想，一些員工開始利用運營漏洞。比如，教育行業(yè)的銷售業(yè)績結(jié)算方式是：招到一個用戶即結(jié)算一個用戶的提成，而實際上這個客戶也許并沒有開始消費，其繳費并不能作為確認收入。很多銷售利用這一點，讓家長在月底繳費，結(jié)算完提成后，在規(guī)定免手續(xù)費階段退費。
在賬務(wù)管理時，我們發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象集中出現(xiàn)，才發(fā)現(xiàn)問題所在。我們決定改革績效結(jié)算制度，無手續(xù)費退費階段的銷售業(yè)績不計入績效。實施不過一個月，我們不得不恢復(fù)原有制度，因為影響了許多銷售的積極性。接下來的9月，教師等員工意識到了我們的經(jīng)營問題，又受到競品的鼓動，出現(xiàn)了員工大量流失的情況。人員短缺，服務(wù)質(zhì)量下降，用戶體驗差，公司進入了惡性循環(huán)。
到了10月，公司的經(jīng)營等方面，部分合伙人也由于資金分配等問題與我產(chǎn)生爭議，并希望爭取投資人的關(guān)注和協(xié)調(diào)。因此投資方派來了財務(wù)總監(jiān)對公司財務(wù)等進行調(diào)查，以及原國美在線副總裁協(xié)助運營管理，希望挽救公司于水火之中，但已無濟于事。不到最后一刻，我們都想支撐下去，但是朋恩最終還是走到了盡頭。
回顧與總結(jié)
回顧這一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，酸甜苦辣五味雜陳，但這也正是它獨特的魅力和價值。
前期籌備時我們比較理想化，雖然運營細化，并制定了許多預(yù)案，但總是難以萬全，人是最大的變數(shù)，實際運營管理中還是會有許多問題出現(xiàn)。管理一個200人的團隊，要擁有一個管理上市公司的心力。
燒錢的模式也是極大的冒險。雖然這種模式助我們快速擴張，但一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，就將功虧一簣。成也蕭何，敗也蕭何。以后的企業(yè)可能鮮有機會獲得這么多錢，去燒出一個內(nèi)核，以這種方式獲得這些經(jīng)驗。因為市場更成熟，資本更謹慎，企業(yè)也應(yīng)踏實求穩(wěn)。
機構(gòu)運營要提高對整個經(jīng)濟形勢的把握，以及對政策的敏感度。在中國體制和環(huán)境下我們不能怨天尤人，而是需要更全面長遠地把握國家政策和走向。如果我們當時預(yù)料到早幼教等一系列政策的出現(xiàn)，就不會在A輪融資中簽對賭，而是給朋恩一年的時間穩(wěn)下來。
最后，給托育機構(gòu)的創(chuàng)始人一些建議，運營發(fā)展有以下幾個重要節(jié)點需要把握好：
第一，單店驗證。需要驗證用戶需求、課程研發(fā)能力、單店運營能力以及完成單店財務(wù)模型的測算和調(diào)優(yōu)。
第二，多店復(fù)制。要找到跟創(chuàng)始人一樣盡心盡力的店長們，能夠盡可能“不走樣”地把單店模型在多個門店復(fù)制出來，機構(gòu)的中層管理團隊也是在這個時期形成。另外，選址的時候也要非常小心，一個店開錯可能要耽誤兩三年的發(fā)展。
第三，區(qū)域競爭。這個階段要實現(xiàn)粗放式經(jīng)營到精細化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品品質(zhì)的進一步標準化和升級改適、內(nèi)部管理效率提升和新科技產(chǎn)品的引入可能是有效手段，目標是錘煉企業(yè)的運營能力，成為區(qū)域龍頭。
第四，異地壙張。這個階段對機構(gòu)的高層管理者團隊建設(shè)提出了非常高的要求，因為需要能力很強的校長來開拓一個又一個新城市。異地擴張的失誤更甚于多店復(fù)制時期的選址失誤，重要的城市打不下來就止步區(qū)域龍頭了。
第五，品類擴張。教學(xué)品類的擴張可以發(fā)生在任何時候，但機構(gòu)越晚開始品類擴張越好，這證明其核心業(yè)務(wù)已經(jīng)足夠強勢，越簡單的業(yè)務(wù)越能用統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和打法單點擊中。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔(dān)。
風(fēng)險提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔(dān)