文/關明生 阿里巴巴前CEO
得知可能被隔離，我們做了哪些準備
2003年初，阿里巴巴規模還較小，杭州總部幾百人，全國有十多個辦事處。
5月初，同事宋潔從廣州回杭辦公后出現感冒發燒，大家都開始很緊張了。當時杭州有一到兩例疑似“非典”病人，都已經隔離到醫院去了。假如宋潔被隔離，阿里在杭州的幾百人怎么辦?
那幾天信息很不明朗。公司提前做了應急預案，馬云、彭蕾等跟政府積極溝通信息，負責技術的吳泳銘、師昱峰等人把公司的線路都調好，準備將來真的要隔離的話，能保障所有人可以正常接電話、上網。
當時有一件很特別的事情發生。有很多人主動跟我講，Savio，我要2000塊。我說你要2000塊干嘛?他說我已經有電腦了，要2000塊搞個寬帶，被隔離的話，我就可以在家里上班。我說好，就給他2000塊，他簽了白條給我。
陸陸續續很多人在那段時間都來跟我拿錢，我都給，記得加起來發出去三十幾萬元人民幣，當時那是很多錢了。
當時正是“五一”假期，我回到香港當天，就接到電話說宋潔作為“疑似病例”被送到定點醫院隔離，杭州所有員工回到住處自我隔離。在幾個小時內，所有人拿了錢去買東西，把電腦帶回家，拉網線，買桌子、生活用品等，準備回家辦公。
這個過程是自發的，不需要管理層說你們要做什么。公司聯系了電信部門，派出技術保障人員，確保每位同事家里都能聯網和接入公司系統。
我就在香港的家里隔離。我跟我太太都說好了，這個是大事，所以我們把遺囑也寫了。我記得我還有一封信寫給我女兒，告訴他家里的東西在什么地方。
管理層在做什么
很多人問，為什么當時阿里的員工能那么高效地來應對?在我看來，最關鍵的是公司的文化價值觀。當時的員工是不可思議地團結，不可思議地自發。
要應對外來突發災難，這兩件事是最重要的：一是團結，二是自發。
每個人都知道選擇的優先級是基于什么?當時我聽了不止一次，他們都說，我們可以被關起來，但客戶的服務不能中斷，這就是阿里“客戶第一”的文化價值觀。如果這個文化不是早就做的話，碰到危難的時候，你只能發指令。當時阿里有一個很大的好處，就是不需要做任何指令。
隔離以后，我們管理層在干什么?我記得馬云天天打電話到隔離醫院去，求他們，不要把宋潔跟另外兩個病人關在一起。因為他心里覺得宋潔應該是沒事的，但要是病人關在一起，事情就復雜了。所以，他非常堅決地天天打電話給醫院做工作。他跟我說了一句：“要是真出了事，我怎么把這個小姑娘交給她媽媽?”
我做什么呢?彭蕾給了我所有員工的電話號碼，我就在香港的家里，一個固話，兩個手機，每天打幾百個電話去員工家里說：你好，我是Savio，現在情況怎么樣?
這就是我們能做的事情，這時候不能指揮和監督，一定要給大家鼓勁、加油!
被隔離的是杭州阿里巴巴的總部，外地還有十幾個辦事處，主要是銷售人員。總部的職能不能癱瘓，否則公司將無法運轉。
我打電話到杭州任何一個員工家里，都會聽到天使般的聲音：“阿里巴巴，你好”。如果我是客戶，根本不會聯想到這家公司的員工被隔離了。每個人都很有朝氣，跟在公司工作一樣。
不是機會是巨大的挑戰
很多人說“非典”對阿里來說是個機會，但其實我們面對的是巨大的挑戰。
碰到這樣的災難，很多企業只能選擇放假。當時員工心理壓力也很大，他們完全可以說我已經很難過了，你還要我去聽電話，還要幫助客戶解決問題，還要打電話去做銷售，你省省吧!
但當時沒有一個人這么說，沒有人掉隊，大家不可思議的團結和自發。我當時想，要是沒有大家的堅持，這些所謂“機會”都等于零。
因為“非典”影響，沒有企業主愿意見面交易，我們網站的流量瞬間多了7倍，技術人員要保證不能宕機。業務量大大提升，意味著大家的工作量比正常時期更大，簡直有點焦頭爛額。
隔離結束后，到6月1日，我們電話銷售部就做到了100萬元銷售額。電話銷售當時是2300元一單，打100個電話大概有兩個電話是成功的，打好幾萬個電話才可以做到100萬，他們付出了比平時更多的努力。
所以說，不是“非典”帶來了機會，是我們把災難變成了推動力。因為這個團隊非常之齊心和團結，非常知道應該做什么，而且都是主動去做。在那種情況下，管理層是不可能指揮他做什么事的，我們能做的就是關心、鼓勵，天天給他們打電話。
兩周隔離期滿后，我回到杭州，正好趕上宋潔被放出來。那一天，我、馬云、馬云太太三個人去醫院接宋潔出來，我們四個人一見面抱頭痛哭。
為什么哭?因為很寬心，宋潔沒事，我們大家都沒事。
CEO一定要臨危不亂
遇到類似“非典”這樣的突發性、影響公司正常經營的危機時，每個公司應對的情況不一樣，臨時的應急舉措當然重要，沒有的話會很混亂。
但我認為最重要的還是基本功，即平時的文化價值觀建設，大家認同的使命和愿景，只有這樣才能保證堅定的團結與凝聚力。
阿里巴巴2001年開始做文化價值觀，2001年3月就開始把價值觀納入績效考核。因為已經有過兩年多的影響，各種各樣的案例，大家的心態很好，遇到危機時的第一反應就是客戶第一——“我們可能被關起來，但客戶的服務不能中斷。”
有了統一的信念，大家就有凝聚力，就能團結。他們目標很清晰，沒有人問這時候我應該做什么，所有的人都在做自己應做的工作。
遇到危機，CEO們切忌不要急，一定要臨危不亂，處變不驚。CEO一亂，公司肯定就亂了。
CEO不能做太多事情，一定要揀最重要的事情去做。每個公司最重要的事情不一樣，歸根結底是生意怎么繼續，現金流不要斷，供應鏈不要斷。此外，不管用什么辦法，要把員工團結起來。一定要支持、鼓勵員工，該花錢的地方花錢，熬過這段時間。
文化價值觀是重中之重
不久我們會迎來正式的開工，我建議CEO要做三件事：
首先，尋找危機期間公司有什么弱點。隊伍能不能抗打壓，能不能迅速恢復經營，不足的地方需要組織什么資源和人力去改善。這場危機對中小企業而言，是一場嚴峻的壓力測試。
開工的時候要明確、清晰地告訴同事們，面對這么大的壓力，大家做得很好，但是另一方面也看出我們有一些漏洞。認真做個總結，給大家一個很清晰的方向，讓大家重新上路。
第二，經過這次危機，要去思考更長遠的東西。公司最基本的商業模式是不是能夠抗打壓?如果不是，需要改變什么?要退一萬步來問的是，我的商業模式是什么?
很多中小企業老板基本上都是邊做邊賺錢，但是很少去問我的商業模式是什么。因為他們忙，他們天天在打拼，天天要為各種各樣的東西發愁，他們沒有好好坐下來想這個問題。現在有點時間就需要坐下來問這個問題了：我到底解決了什么客戶需求?這種模式是不是可以用線上的方式來解決?
最后，還是要強調，一定要重視文化價值觀。文化價值觀是一個公司主要的實力，而且是慢慢培養才能起來的實力。但當一個大災難來的時候，這個東西能派上用場，公司不會散。
文化價值觀都是從真實的共同經歷中鍛造出來的。“非典”一戰，后來也沉淀為阿里文化的一部分。每年5月10日舉辦阿里日活動，邀請員工家人一起歡聚，就是為了紀念這次共同戰斗的經歷和精神。
其實，每一個公司都有文化價值觀，對中小企業來說，實際上就是老板的文化價值觀。阿里的文化價值觀當年是馬云跟他的18羅漢經歷那么多事情共同塑造的。文化已經有了，當時我們做的只是花了7個小時時間把它過濾、提煉出來，把過去的東西都沉淀下來。
彭蕾帶著同事們花了3個月時間，把第一版的價值觀“獨孤九劍”的行為都寫下來。把這些具體行為都寫清楚，你就可以有抓手。
如果老板不做這件事，他不知道他的目標是什么，如果他的目標和使命是賺錢，那就已經有問題了，他的員工都是他賺錢的工具，這樣員工是留不住的。
很多中小企業老板不明白這件事，以為使命、愿景、價值觀是咨詢公司幫忙搞出來的。有很多人說阿里的文化價值觀很好，阿里有擁抱變化，我們也擁抱變化;阿里有客戶第一，我們也有客戶第一。但這不是他們自己的，因為他們沒有把它變成行為。
每個中小企業老板要問，我的使命是什么?我是不是要在這個行業里提供一些別人提供不了的東西。如果他不明白，怎么讓員工明白上下一心要做的一件事是什么。
經過這件事，老板們要真正把文化價值觀做扎實，要去思考怎樣把員工的長遠利益跟公司的長遠利益綁在一起。最關鍵的是要練好內功，因為養兵千日，用兵一時，練內功也一樣，長期把內功練好，你的免疫力就會提高。
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