文/宋志平 中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)
我在央企做了40年，2019年末剛卸任，現(xiàn)在做中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)。在上市公司協(xié)會(huì)里，有3770多家A股公司，其中2/3是民營(yíng)企業(yè)。但無(wú)論上市還是非上市，大家最關(guān)心的就是我們未來(lái)做些什么?我想跟大家分享的是：2020年，企業(yè)要做正確的事。
從工業(yè)革命到現(xiàn)在，我們一直處在什么樣的市場(chǎng)中?我認(rèn)為可以概括為兩點(diǎn)：一是，在一個(gè)需求不斷擴(kuò)張的市場(chǎng)中;二是，在一個(gè)龐大的組織管理系統(tǒng)中。
在此過(guò)程中，我們最注重的就是效率，高效地滿足市場(chǎng)需求。但現(xiàn)在，社會(huì)發(fā)生了巨大變化。我們進(jìn)入到一個(gè)高科技時(shí)代，充滿了不確定性。圍繞這么多“不確定性”，做企業(yè)只有管理是不夠的，必須引入另一個(gè)概念——經(jīng)營(yíng)。
管理是正確地做事，經(jīng)營(yíng)是做正確的事。經(jīng)營(yíng)是面對(duì)不確定性的環(huán)境、不確定性的創(chuàng)新、不確定性的經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)行選擇和決策。正確做事關(guān)注的是效率，做正確的事關(guān)注的是效益。
怎么做正確的事?我有五點(diǎn)建議：
第一，要堅(jiān)守主業(yè)。不論大企業(yè)，還是小企業(yè)，最難的就是選業(yè)務(wù)，選好一個(gè)業(yè)務(wù)之后，最難的是堅(jiān)守。過(guò)去一年，我接觸了大量上市公司，大部分出問(wèn)題的公司出在盲目擴(kuò)張，沒(méi)有堅(jiān)守主業(yè)。
要做好一個(gè)企業(yè)需要10-20年時(shí)間;如果做到極致，需要30-40年時(shí)間。這不是算出來(lái)的，是我做出來(lái)的。我做中國(guó)建材、北新建材，這些企業(yè)都是堅(jiān)守了40年時(shí)間才由小到大，把它們做到全球第一。
對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，我的建議是要做隱形冠軍。隱形冠軍就是窄而深地去做。業(yè)務(wù)不是很寬泛，但是做得非常之深刻和深入;業(yè)務(wù)個(gè)頭不是很大，但市場(chǎng)要做得非常廣。
第二，有效的創(chuàng)新。20年前講創(chuàng)新，大家都知道什么叫創(chuàng)新。現(xiàn)在講創(chuàng)新，很多人都不清楚，為什么?講得太多了。
創(chuàng)新是要有目的的創(chuàng)新。德魯克說(shuō)，有目的的創(chuàng)新可以使我們的風(fēng)險(xiǎn)降低90%。也就是說(shuō)，創(chuàng)新過(guò)程中，必須要思考，創(chuàng)新到底是什么原因?找到了什么機(jī)會(huì)?有什么樣的目標(biāo)?用什么樣的模式進(jìn)行創(chuàng)新?必須先研究，然后謹(jǐn)慎地創(chuàng)新。
第三，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)。多少年以來(lái)，我們習(xí)慣低成本、低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但今天社會(huì)從高速增長(zhǎng)進(jìn)入到高質(zhì)量發(fā)展，這樣的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不適合。
質(zhì)量是有成本的，所以“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”很難做到，但是市場(chǎng)可以接受優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。大家去看德國(guó)的產(chǎn)品，很多就是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，質(zhì)量好價(jià)格也很好，所以德國(guó)的工業(yè)一直都很好。
我在北新建材做董事長(zhǎng)，臨走時(shí)，北新建材的同志們說(shuō)，“宋總，請(qǐng)您給我們留下幾句話”，我留下了八個(gè)字——質(zhì)量上上，價(jià)格中上。現(xiàn)在北新建材一直堅(jiān)守著這八個(gè)字，2018年稅后利潤(rùn)24億元。
第四，機(jī)制的改革。說(shuō)到機(jī)制，大家都覺(jué)得，民營(yíng)企業(yè)有天然的市場(chǎng)機(jī)制，我說(shuō)不見(jiàn)得。
機(jī)制并不是民營(yíng)企業(yè)天然帶來(lái)的，機(jī)制來(lái)源于企業(yè)家(所有者)的開(kāi)明程度。它是一種經(jīng)營(yíng)理念，無(wú)論國(guó)企還是民企，都存在機(jī)制問(wèn)題。
2018年我去拜訪任正非，他說(shuō)，華為的利潤(rùn)，有3份是給經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)骨干和員工的，只有1份是給所有者的。
2018年我也去過(guò)萬(wàn)華，萬(wàn)華是國(guó)企，做得好也是因?yàn)闄C(jī)制。它有兩點(diǎn)很特別：第一，員工持股20%，國(guó)有持股20.6%，員工持股幾乎和國(guó)有持股相當(dāng);第二，它有技術(shù)分紅權(quán)，技術(shù)人員如果創(chuàng)造了好技術(shù)，就能提成15%，一提就是5年。所以，萬(wàn)華發(fā)展得很好，2018年有640億元的收入，160億元的利潤(rùn)。
當(dāng)我們遇到困難時(shí)，首先要反思的就是內(nèi)部機(jī)制。很多人說(shuō)華為的崛起是因?yàn)?G，但我認(rèn)為最重要的是這兩點(diǎn)：一是有任正非這樣的企業(yè)家;二是有財(cái)散人聚的機(jī)制。
1993年，我做北新建材廠長(zhǎng)的時(shí)候，幾千人發(fā)不出工資，整個(gè)工廠奄奄一息。我問(wèn)大家，你們?yōu)槭裁炊疾缓煤酶赡?為什么一天會(huì)有幾百人遲到早退呢?員工跟我說(shuō)：宋總，我們已經(jīng)好多年沒(méi)蓋過(guò)房子，我們也好多年沒(méi)漲過(guò)工資了。
我一聽(tīng)就明白了。后來(lái)我放了兩個(gè)氣球飄到天上，第一個(gè)寫著“房子年年蓋”，第二個(gè)寫著“工資年年漲”。就這么兩個(gè)口號(hào)，點(diǎn)燃了員工心中的火，使一個(gè)窮困潦倒、幾乎破產(chǎn)的企業(yè)，變成了一家優(yōu)秀的上市公司。
我常說(shuō)，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，如果有機(jī)制，就不需要神仙;如果沒(méi)有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)。馬云、馬化騰、任正非都是企業(yè)家，都不是神仙，只不過(guò)他們都選擇了良好的內(nèi)部機(jī)制。
第五，穩(wěn)健發(fā)展。這里面包含三點(diǎn)：穩(wěn)健中求進(jìn)步，發(fā)展中求質(zhì)量，變革中求創(chuàng)新。
以上這五點(diǎn)，就是我給大家2020年的建議，希望大家都能去做正確的事情。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。
風(fēng)險(xiǎn)提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)