挖掘和構建私域流量攸關企業生死存亡
文/七 叔
談到私域流量，總覺得這個詞語過于學術。我第一次見到這個詞也覺得云里霧里，后來通過長時間觀察、親身經歷的一些案例實戰與失敗教訓，才徹底弄懂了這個詞語背后的本質。這個時代，確實要有“私域流量”玩法的存在。
私域流量是一個具有強關系鏈的客戶群
聽說過“精益創業”的人都知道最小化可行性產品(Minimal Viable Product，MVP)的理念——即通過一個最小化、卻可以滿足核心需求的產品來測試市場的反應。為了將一個項目推向市場，自己開發一個產品并不是首要條件，當你將創意變成自動化服務之前，你應該做的首先是通過人工的方式來確定你的創意是否可行，即尋找Product-Market-Fit(產品-市場匹配)。
在消費品領域會通過建微博、微信群、論壇(豆瓣小組/百度貼吧)、開淘寶店、建基于模板的網站，聚集第一批客戶。在開發產品之前先通過投票、問卷等方式試圖找到最佳的MVP。而這批被調研的客戶也會成為這個產品的第一批購買客戶，這批人往往會成為最忠實的客戶，這就是私域流量的最初原型。
舉兩個案例讓你更加容易理解私域流量在產品上市前的測試中的應用：一個是樂純，一個是小米。
樂純，這家被稱為食品行業Google的公司，也曾獲得看遍全中國商業創新案例的阿里巴巴集團總參謀長曾鳴的很高評價，它起步于一家三里屯的酸奶門店。
在樂純酸奶籌備期，樂純先吸引了3000個粉絲，然后開始MVP(最小可行性產品)。那時他們每天做100盒酸奶，做完之后，邀請一部分粉絲們來吃，吃了之后馬上根據粉絲反饋數據改進第二天的100盒。
在研發榴蓮口味酸奶時，樂純找到微博和知乎上關于榴蓮類話題最知名的博主與回答者，請他們組成協助研發榴蓮口味的試吃天團，最后確定了榴蓮口味酸奶的配方。這些榴蓮達人參與到樂純榴蓮口味酸奶的研發中，他們本身又是這個領域的KOL，很容易幫助推廣新品。
在樂純賣到20萬盒酸奶的時候，樂純把酸奶包裝殼的背面做成了一個人人可以投稿的雜志樣式。大概有兩千多人參與投稿，樂純選出來25個，放到樂純的微信里讓大家投票，這些內容成為樂純新一期的包裝，推動產品的持續更新。這些深度參與樂純新產品測試的粉絲們，都是樂純的私域流量。
另一個案例是小米公司。小米2010年4月創立，到登上《財富》世界500強榜單，僅用了8年時間，成為目前最快上榜的中國互聯網以及科技企業;同時，小米也是世界500強榜單中最年輕的企業。它的起步也是通過構建私域流量進行產品的快速測試迭代。
能不能建立一個10萬人的互聯網開發團隊，這是小米做MIUI系統時的一個瘋狂想法。為了讓用戶深入參與到產品研發過程中，小米MIUI團隊(當時只有20人)設計了“橙色星期五”的互聯網開發模式，核心是MIUI團隊和用戶互動，系統每周更新。
在確保基礎功能穩定的基礎上，MIUI團隊把好的或者不好的想法，成熟的或者不成熟的功能，都坦誠放在用戶面前。每周五下午，伴隨著小米橙色的標志，新一版MIUI上線。隨后，MIUI會在下周二讓用戶提交使用過后的四格體驗報告，一開始就能收到上萬的反饋，后來發展到每期有十多萬用戶參與。通過四格報告，可以匯總出用戶上周哪些功能最喜歡，哪些功能覺得不夠好，哪些功能正廣受待見。
MIUI已建立起10萬互聯網開發團隊，團隊核心是當時100多個小米官方工程師，次核心是論壇人工審核過的有極強專業水準的1000個榮譽內測組成員，最活躍的用戶是10萬個對產品功能改進非常熱衷的開發版用戶，最外圍的是發展至后來有千萬級的MIUI穩定版用戶。他們都在以自己的方式積極參與到MIUI的迭代完善中來，都成為小米的私域流量。
私域流量起源于“市場-研發”過程中消費品PMF測試，后來應用于整個產品通路上。無論是多么厲害的企業，核心都是“造出東西，然后賣掉”，一個產品“從無到有，從有到售”的過程中主要包括了5個環節：市場、研發、營銷、銷售、售后。
這個時代，私域流量已經不再局限于市場-研發環節，而是貫穿市場-研發-營銷-銷售-售后的每個環節。營銷-銷售-售后環節，我們看到出現各種功能性的社群(寶媽聯盟群、淘寶拼團社群、“巨土文化”新媒體交流群、鯊魚商學院營銷實戰課堂群、Dalson老師金錢直播課群、得到大學群、混沌大學廣州分社、吳曉波財經頻道等)。
社群其實只能代表私域流量的一種形態，并非全貌。營銷圈內概括的私域流量大致具有三大特征：為自己所有、反復觸達、可以免費使用。公域流量與私域流量是相反的，分別是為平臺所有，需要付費使用，一次性使用。從平臺角度講，私域流量常見例子有公眾號、微信群、個人號、小紅書、微店;公域流量有百度、淘寶、京東等。
上述僅僅是私域流量的表面特征，我認為私域流量有它的本質定義：私域流量是一個具有強關系鏈的客戶群。
強關系鏈對應的是弱關系鏈。無論是上面提及的樂純還是小米，它們都在試圖構建一個具有強關系鏈的客戶群(這里的強關系是指企業/品牌主與客戶的關系高度緊密)。
華潤萬家超市來來往往的客戶，絕大多數是老干媽的弱關系客戶，而老干媽的私域流量是愛好老干媽(比如吃老干媽頻次在3次/周)的人，他們是老干媽的鐵桿粉絲，也是忠誠客戶。把他們聚集起來，就能借助社會化媒體的力量進行裂變，將更多弱關系客戶吸納加入到老干媽的后援粉絲團中，實現從弱關系鏈向強關系鏈轉變。
對于企業/品牌主來說，具有強關系鏈的客戶群就是它的私域流量。這也論證了為什么小紅書的客戶群對于你來說(假如你沒有在小紅書上有賬號)是公域流量，而對于小紅書上的大咖或者小紅書品牌本身，小紅書上的客戶群是他們的私域流量，因為后者通過長期大量優質內容輸出早已和客戶構建起強關系。挖掘和構建私域流量，在移動互聯網時代攸關企業/品牌主生死存亡。
過去我們談及的一個經典消費者關系模式——山姆會員制，套上定義，也是屬于私域流量。
私域流量在營銷中的位置
相信你看到這里已經明白了私域流量的定義，但私域流量在營銷中究竟占據什么位置?
從消費品市場發展的100年來看，營銷經歷了三個階段的迭代：第一階段是渠道(代表企業有大白兔、玉冰燒、老干媽，基本每一個鄉村小賣部都有鋪貨);第二階段是品牌-渠道(代表企業有王老吉-怕上火就喝王老吉;樂百氏-27層凈化);第三階段是品牌-渠道-私域流量(小米-小米發燒友、飛鶴-飛鶴星媽會、三只松鼠-全球堅果后援會)。
過去幾十年營銷效率非常低下。品牌端(對應企業中的品牌部門人)是以曝光、做內容為主，做完客戶心智占領就不管后續客戶轉化，也無法追蹤沉淀客戶;而渠道端(企業中稱為渠道市場部，管鋪貨和銷售，如電商渠道、各種類型線下門店)，消費者進門店購買產品后，根本不知道他下次會什么時候到店購買，導致消費是偶然隨機發生的，無法預知明天的生意。
在市場陷入紅海競爭的今天，部分優秀企業已經嘗試將品牌端和渠道端所觸達的客戶通通拉到企業私域流量池中而成功脫困，實現從營銷第二階段躍遷到營銷第三階段。
現在品牌端除了過去講究純曝光功能之外，還需要將每一次品牌活動通過二維碼等觸達到的客戶沉淀到企業微信公眾號、小程序、微信群里;而渠道端除了過去單純線下服務好進店客戶之外，也要將客戶拉進會員系統或者微信群進行后續的優惠券刺激，提升復購。這里提及的微信公眾號、小程序、會員系統、微信群等都是私域流量的工具。
私域流量在企業中代表的部門叫CRM(客戶關系管理)部門，或者是增長營銷部，他們的職能是將來自品牌和渠道端的流量通通盤活，形成拉新、留存、活躍、轉化、裂變的正向循環。私域流量對于企業而言很好地彌補了渠道-品牌兩者無法沉淀客戶的功能缺陷。
舉一個處于營銷第三階段非常值得學習的企業——飛鶴。飛鶴是一家奶業界的后起之秀，在面對國產奶粉陷入三聚氰胺的陰霾下，它通過全年做30萬場次的線下地推活動每年教育500萬用戶，恢復消費者對國產奶粉的信心，沉淀了幾萬個媽媽群，做了一個公眾號叫星媽會(全稱為“飛鶴星媽會”)，社群沉淀將近1000萬的真實精準流量。
買奶粉的媽媽們在養育寶寶過程中會遇到無數問題，飛鶴請來很多專業的醫生不斷在社群回答問題，告訴媽媽們各種知識，持續與媽媽們互動、活躍與轉化。3年時間實現營業額從30億元到100億元的野蠻生長(估值也從2013年的20億到2019年的1000億)。
現在大多企業處于第二階段向第三階段的過渡階段(停留在第一到第二階段之間的企業絕大多數被淘汰了)。當每個企業都在往營銷的第三階段發展的時候，你還停留在純品牌+渠道的打法中，注定會掉隊。
為什么企業和品牌
開始布局私域流量
為什么過去2-3年，企業往營銷第三階段發展得越來越急迫?答案是，第二階段的“品牌+渠道”構建起來的護城河現在已經徹底被瓦解。
第一，過去信息不對稱，現在對稱了。
過去，品牌通過搶占消費者心智，本質上在幫助消費者減少決策的難度，例如買洗發水你不會買你沒有聽過的牌子。現在品牌的勢能在逐漸下降，知乎、小紅書、抖音上大量的網紅達人給你推薦安利新品牌和新產品，幫助你快速進行購買決策。
第二，媒介高度分散，品牌觸達消費者的成本越來越高。
集中的媒體對于消費者影響力很強，過去央視每年的標王，基本一炮而紅。現在消費者基本不怎么看電視，手機平均裝有10個以上APP，接受信息的媒介是分散的，前一秒在刷朋友圈，后一秒已經在刷抖音。品牌觸達消費者的成本變得異常高，新客戶獲得的成本已經遠遠高于維系一個客戶的成本。
第三，媒介與渠道合一。
過去，媒體與渠道是分開的，例如你在媒介看過寶潔海飛絲的去屑廣告，你到終端渠道賣場一旦想起這個廣告語，你會不知不覺地購買海飛絲，這是品牌的作用。現在媒介與渠道合一，各種媒介開通了電商渠道功能，你在瀏覽有趣的短視頻過程中就把產品買了，無需品牌的加持。
既然“品牌+渠道”構建起來的護城河現在已經徹底被瓦解，那么私域流量池的模型要怎么構建?怎樣才能擺脫流量困境，實現突破?
關于私域流量模型，背后基于兩大功能基礎，一個是雙向交付，另外一個是賦能。
雙向交付：企業通過對消費者的研究分析，構建出屬于自己公司的數據中臺系統。這種中臺系統簡單的可以是一張Excel表格，復雜的可以是一套數據系統，例如有贊SASS系統(AARRR模型著稱)、兔展云系統，微店系統，它們都能將私域客戶信息記錄、采集、分析，衍生出會員、新產品需求等。通過對私域客戶的洞察，定制化地提供產品與服務，解決客戶需求。這樣實現了消費者交付消費記錄給企業/品牌主，而企業/品牌主交付到客戶滿意的產品的正向循環。(這里強調的交付給消費者的產品或者服務的是完整的解決方案，例如健身、減肥，而并非特指一個產品)。
例如，Keep會根據你提交的運動能力測試數據讓你全方位了解自己的健身目的，并且根據測試等級的不同推薦交付給你相應的健身訓練課程。同時，你可以根據健身課程建議合理搭配飲食，從而滿足你的健身需求。
賦能：企業除了交付產品給消費者之外，還需要設計一套賦能系統，進行裂變。這套賦能系統可以理解成代理系統、分銷系統、裂變系統，例如爆汁裂變、二級分銷制度。讓客戶不僅待在你的私域流量池，還可以幫你源源不斷帶來新客戶。
誰都適合做私域流量嗎
是不是每個企業和品牌主都適合構建自己的私域流量池?答案是否定的。產品屬性復購率很低、無法給消費者完整的解決方案、沒有專人精細化運營的私域流量是不可持續的。這就是為什么你進的絕大多數微信社群一開始很活躍，后續都是死寂沉沉的原因。
舉一個世界500強品牌X(建材行業乳膠漆品牌，中國市場占有率第二)與它旗下的一個市級Y經銷商的例子。
X和Y幾年前都很有前瞻性，嘗試布局自己的私域流量，結果令人很吃驚：X品牌的私域流量池做得很差，Y經銷商的私域流量池卻越做越大。
Y經銷商是X品牌的市級代理商，旗下有10家終端門店。因為乳膠漆行業比較特殊，他的客戶群除了買房要裝修的消費者之外，還有一大批油工師傅(油工師傅會采購乳膠漆幫業主施工，業主付油工勞務費)。面對競品激烈的競爭，同樣針對油工群體，X品牌構建自己的會員APP(X品牌油工關愛平臺)，Y經銷商也構建自己的會員系統(Y經銷商油工聯盟)。
X品牌的私域流量池之所以做得很差，主要在于以下兩方面原因：
1、X品牌無法給消費者完整的解決方案。乳膠漆是房屋裝修的其中一個材料，此外還涉及防水、膩子粉、輔料角線等。X品牌只銷售乳膠漆，無法給油工完整的墻面裝修材料方案。因此，即使X品牌以大量優惠價格吸引油工注冊會員APP平臺，但由于平臺上沒有系統解決方案，油工使用率極低。Y經銷商是多品牌材料經營，除了代理X品牌乳膠漆，還代理防水、膩子粉等一系列墻面裝修材料，它的會員系統非常吸引油工，油工可以通過這個系統獲得Y經銷商旗下門店的各類產品會員價格以及滿一定積分換購禮物，滿足一站式需求，因此平臺上油工活躍度很高。
這也啟發我們，為什么商家搞完線上團購活動之后的微信群要及時解散，因為這個群后續不能給客戶持續完整的解決方案，即使群在，也不屬于你的真正私域流量池。長時間沉寂的社群，你投放任何銷售信息都不會有效果，因為私域流量強調強關系鏈。
X品牌的突破口在于，并非自己構建私域流量，而是在墻面裝修材料每個品類挑選最好的品牌共同構建一個行業墻面裝修方案社區平臺，這個社區中的每一個用戶，都是自己的私域流量(多品牌聯盟的私域流量池形式)。
2、X品牌沒有專人精細化運營。因為私域流量對X品牌比較新，短期間內不會有很大的效果。因此當時X品牌在華南地區幾大省只投放了兩個人負責該項目，因此只能制定大方向策略，無法實戰落地。而Y經銷商10家門店，每家門店有一個專職負責運營會員體系的銷售，油工數據錄入系統，幾年下來基本把當地的油工群體都觸達沉淀成會員。私域流量的運營需要精細化，需要花大量時間維護客戶關系，不是一蹴而就的。
如果你是大品牌，具有前瞻性，在構建私域流量時一定要單獨成立部門，系統配置該部門的人員數量(上文提及CRM部門和增長營銷部)，并且花預算構建自身的中臺數據系統，等待未來某一天的厚積薄發。
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