吳一堅：苦難是最好的老師
文/本刊記者 王晶
我用自己的經歷悟出：苦難是最好的老師
像很多那個時代的人一樣，吳一堅的經歷代表了那一代中國人對于苦難和艱辛的理解，三年自然災害、黑白顛倒的文革，吳一堅的童年伴隨著這些記憶走過。
1960年12月10日，吳一堅出生在西安紡織城職工醫院，剛滿月就被接到山西永濟縣西太平村奶奶家撫養，到了3歲又被送回到父母身邊。他再次回到老家是1967年的暑假，此時，正是文化大革命如火如荼上演的時候。吳一堅的爺爺因為出身地主被批斗折磨致死，父親也以莫須有的罪名被抓。年幼的吳一堅，一邊喝著羊奶，一邊孤獨地成長。
文革結束后，吳一堅應征入伍，在海軍服役，那段日子對于吳一堅來說無疑是生命中最重要的經歷。1984年，吳一堅退伍，被安排在西安電力機械廠工作。每天重復相同的工作對于吳一堅來說并不是他想要的，他決定辭職，出去看看外面的世界。
拿著600塊錢，吳一堅只身南下廣州，開始了他的創業之路。一年后，他又懷揣著幾萬塊錢來到海南發展。
吳一堅發現，當時整個中國市場電視非常緊俏，僅僅一張電視機的提貨單被炒到好幾百元，于是他找到一個設計單位，按年生產10萬臺電視機電冰箱錄像機規模設計廠房，通過和海南當地一個房地產公司接觸，吳一堅以“經營25年之后，廠房設備拱手讓出”方式圈地，又以“預交3%質量保證金”的方式將廠房建設工程承包出去，再以“生產以后80%的電子元件由香港一家公司供給”的許諾，令其先投資。
吳一堅買了一個電話薄，給全國的電子器材經銷商發函，告訴他們自己將建一個多大規模的電視機廠，多長時間可以建成，問他們有沒有興趣合作，又和一些供貨商談，做自己的供貨商。
吳一堅的辛苦沒有白費，當時第一批訂貨就有5萬套，每臺電視機的盈利空間是800到900元。就這樣，僅僅10個月時間，吳一堅把600塊錢變成了3億。那一年，吳一堅27歲。
“我是用自己的經歷悟出了‘苦難是最好的老師’這個道理。”吳一堅說。有一年春節前，工廠170萬元的貨發出后對方未能按合同及時結算，而公司的職工們全都準備拿了錢回家過年，吳一堅為了職工們能過好年，找朋友到處借，取出自己所有的存款，及時發給員工。而他自己兜里最后只剩50塊錢。50元，15個日日夜夜怎樣度過？吳一堅買了100個饅頭，整整吃了15天。
獨持偏見 一意孤行
1991年，在完成了最初的財富積累后，吳一堅回到了西安。此時，他看到了中國經濟發展的巨大潛力，人們生活水平提高后，對房屋的要求日益增加，所以，吳一堅決定投資房地產，于是，他創辦了金花房地產開發公司。
隨后，金花企業集團涉足開發、投資、制藥、商貿、交通、房地產、酒店及高爾夫等多項領域。到1995年底，金花集團的產業體系明顯擴大，總資產達4.2億人民幣。當時，由中國最具權威的資信評價機構——中國誠信證券評估公司對金花集團的評估結論為：“金花企業集團人員素質較高，管理體制較為科學，經濟狀況良好，企業信譽優良，目前盈利水平一般，但前景看好，無長期債務壓力，信用等級為A。”
1997年，吳一堅涉足資本市場，6月，金花股份在上交所上市，金花股份作為大牛股股價暴漲，10個月內身價漲了4倍。2001年11月，金花集團完成了對香港上市的一木國際控股有限公司的收購，為拓展集團融資渠道進行資本運營邁出了重要一步。
借助國際資本市場的良好發展平臺，金花集團整體實力有了進一步的飛躍，產業結構更趨合理，企業的規模、產值都在原來的基礎上有了很大的提升。
2008年，吳一堅和所有的中國人一樣，經歷了太多的大喜大悲，然而他對于未來還是充滿信心：“受金融風暴的影響，國際市場普遍萎縮的大環境下，不少外企、合資企業已經遇到了經營困難，但根本原因是，這些企業屬勞動密集型產業，利潤薄、缺乏品牌和創新性，競爭力不強。而為了確保國內經濟的穩定，國家加大對內需的投資拉動，對民營企業來說既有挑戰又有機遇。”
吳一堅喜歡徐悲鴻的一句話：獨持偏見，一意孤行。吳一堅說，這里的“偏見：并不是貶義詞，應該是超出一般見識的偏見；”一意孤行“也不是”孤行“，而是在堅持主見的情況下，能鍥而不舍，有沖破苦難、排除苦難的信心和決心。正是因為吳一堅對“獨持偏見、一意孤行”的深刻理解，才讓他在二十多年的商海生涯中運籌帷幄，任意馳騁。
成功只能是相對地講
對話金花企業集團總裁吳一堅
有事去湊錢，而不是拿錢去等事
《中國商人》：世紀金花購物中心在1998年開業時，正值百貨業不景氣，競爭也非常激烈，國內許多大型百貨商場紛紛倒閉。你當時為什么還會繼續選擇做百貨業呢？
吳一堅：金花1997年完成上市，投資世紀金花，與生物制藥領域的投資一樣，有我們自己的戰略眼光。我當時想，金花要想成為大企業，就必須和國內外的大企業合作；自己想成為品牌企業，就必須有其他知名品牌的企業伙伴。我們選擇百貨業，這是每個人都不陌生的行業，里面賣的許多世界著名的品牌都是經過百年發展的。這樣，我們就選擇了一個切入點，使自己更容易和著名品牌、著名企業“親密接觸”。這種合作是在一種平等、便于學習、更容易溝通的氛圍中進行的，我經營的初衷和戰略定位上區別于百貨。我和百貨不在一個競爭行業內，我可能有些商品也在百貨范圍內，但它不是我的商品主流。通過這些合作，使金花擁有來自多家著名品牌的、有百年歷史的合作商，有機會學習到國際大公司的國際化連鎖管理和配送的經驗。我們自身雖然沒有開一百家店，但是我們跨越了這種商業經驗和操作上的原始積累階段。通過開一家店，就學到了開一百家店的經驗；通過一年店學到開一百年店的經驗。
《中國商人》：如果用一句話總結你的經商心得，你會說什么？
吳一堅：“有事去湊錢，而不是拿錢去等事”，這句話從我個人的經歷來看，它是創業的精髓。這句話和人們常說的“空手套白狼”的意思有點相近，但還不一樣。這句話強調的是：人要有雄心做大事，但是沒條件怎么辦？別擔心，可以創造條件。而“空手套白狼”的意思并不是要干大事，套白狼本身就是目的，套住白狼就萬事大吉了。現在有很多人做事，往往先考慮錢的因素，似乎沒錢就做不成任何事情。有多少人是生來就有錢呢？
《中國商人》：大家都知道，1985年的時候你僅用了10個月時間，就把一個年產幾十萬臺規模的電視機廠搞起來。但你始終回避這個奇跡的結局，到底是怎樣呢？
吳一堅：海南的項目是失敗了，但我得到了寶貴的經驗和教訓，對我以后回西安創業是一種必要的積累。
做一個有政治遠見和社會責任感的企業家
《中國商人》：您有沒有經歷過刻骨銘心的失敗？
吳一堅：太多了。倒不是因為失敗而刻骨銘心。我覺得，在整個經營和決策過程中，有時候對我刺激最強烈的倒不是失敗，而是在這個過程中，比如：與合作者共同的合作中，因為價值取向不一致，或認識不一樣而分手。這種時候，對我的刺激很深，非常強烈。
《中國商人》：這種事情發生之后您是怎樣一種狀態？
吳一堅：心理上有很大的失落感。這種失落，使我經常反省自己：是不是自己和周圍伙伴發生不一致了，或者是自己有什么不對，為什么你的伙伴、合作者不再和你同舟共濟了？
《中國商人》：一般遇到這種情況，您怎樣調整自己的狀態，或者怎樣激勵自己？
吳一堅：首先，認識一下我自己做的事對不對；再檢查他人，在這些問題上和處理的過程上做得對不對？如果都對，那么這是一種現象，可能原因不在我這。如果有不對的地方，那么要么調整人，或者調整事。調整的結果就是，我們不僅僅能緊密合作，而且是近距離合作。到現在，可能很多朋友在一起工作，或沒有在一起，但大家都能有效地工作，視野更廣闊了。
《中國商人》：在您事業的發展中，您認為您成功必備的素養是什么？
吳一堅：在某些人看來，我可能是成功的，但我自己并沒有這樣認為。因為，現在競爭平臺不一樣了，特別是入世以后，地球更小了，我自己更覺得尚未成功。成功只能是相對地講。一個管理者，不僅要有優秀的專業能力，還要有博大的胸懷，要有高遠的政治見解和社會責任感，才可能有成功的機會。
《中國商人》：您是否可以根據您的創業經歷，給現在的年輕創業者一些建議和忠告？
吳一堅：現在的年輕人，追求欲望、實現欲望的心態很強烈，尤其是占有欲望大過他實際的創造，很可能使年輕人的個人品質塑造與社會發展整體需要發生脫節。所以，我認為一定要有非常健康的心態。不能簡單地以一時成敗的心態，來對待這個充滿機會的時代，做到“得亦淡然，失亦淡然”。
第二，希望年輕人學會尊重財富。這種“財富”不單是指金錢，要尊重社會財富，比如，環境、城市功能，各種人文文化都屬于社會財富。因為很多年輕人忽視了這些問題，他在追求這些財富的同時，損害了更多的社會財富，包括社會公德、法律、法制，這是人類社會發展積累出來的財富。要學會尊重這些財富，健康地認識它。現在很多年輕人在這些方面很薄弱。
第三，年輕人在個人行為方面，要用法律準則來要求自己。健康的社會是一個法治的社會，那么這個社會要靠每一個人尤其是年輕人去維護和遵守，而不是去怎么樣規避它，或者怎么樣去鉆法律的空子。
只要我們干好，就能獲得投資者的信任
《中國商人》：到現在還在繼續蔓延的金融危機給金花集團帶來多大影響？
吳一堅：全球性的金融危機給各個行業都帶來了很大的沖擊，對于金花集團也是如此，這是非常正常的。但客觀講，中國企業的國際化程度相對還是比較低的，尤其是民營企業。過去民營企業的階段性調整，主要建立在國家經濟政策的調整和宏觀調控上。在這一方面，房地產業受到的影響比較突出，商業、城市建設等行業影響較小。無論是宏觀調控，還是當下的金融風波，金花都在不同程度地受到影響的過程中進行轉換和調整。這造成了包括金花在內的民營企業，從過去廣泛的業務，向相對集中的范圍收縮；在相對集中的范圍中，又向相對高端和技術含量比較高的產品發展。
我們認識到，這次金融危機首先是對資本市場的影響，進而影響到產業快速擴張和國際市場接軌比較密切的企業。恰恰金花在2003年之前，在宏觀調控還沒開始的時候，就已經有意識地對產業規模、產業升級和生產成本等方面著手進行調整。當時金花就確立了調整、優化、升級的策略，其中包括對大量非生產性的經營資產的處置和減持，降低企業的經營成本，提高企業的利潤率和資產流動性。正是我們在2003年就開始進行并完成了大量的資產整合。所以到目前為止，金融危機的影響在金花并沒有顯現。從今年1季度的報表來看，整個金花集團各個部門的業務增長了30%多，在商業領域，1—4月的收入相當于去年半年的水平。
《中國商人》：很多民營企業在資本市場都遇到很多問題，你的穩扎穩打和步步擴張，是怎么做到的？
吳一堅：經營和管理上保持清醒的頭腦，首先要對清醒有準確的認識和使用，這是非常關鍵的。但是清醒不是個簡單的詞。很多民營企業現在遇到很多麻煩，甚至面臨滅頂之災，這些東西，金花作為社會性企業也會遇到同樣問題，困難都是要面對的，但有的反映出來，有的沒反映出來。金花在過去處置了大量的資產，有些甚至是在資產低估的情況下，犧牲了大量的利潤，原因是我們必須要減速。我們必須考慮到現在的條件如何走得更遠，以此來制定負債水平。這簡單講是一種取舍，但決策取舍的時候是非常艱難的過程。
這個決策過程中有很多客觀的條件是無法掌控的，當設計項目執行的過程中，遇到特殊情況，能不能達到預想的利潤水平，或者堅持到那個時間，都會是問題。很多企業就是在這個問題上出了問題。企業是金融、資金、利潤交換的工廠，涉及到利潤問題，就涉及到既得利益，講起來很輕松，但使用起來需要有清醒的認識和使用。
《中國商人》：金花集團在兩大主業各自未來戰略規劃是怎樣的？對于擴張計劃，資金會不會有問題？
吳一堅：我們大的規劃，5年規劃都有，每年預算，發展目標也都有。但這些東西只是個框架，準確地講，這個框架是企業發展的基礎性框架。它的目的是幫助我們相對集中地開展主要工作，但不是我們的全部，不是最終目標，或者具體目標。
資金永遠是企業的一個問題，怎么取得資金是主要問題。比如金花要開展一項業務，怎么進去，進去干什么，有沒有錢進去，都是很樸素的想法。比較好的一點是，現在我們商業領域的合作，正是很多大的開發商都需要資產流動的時候，在合作方式、成本上，對我們有利一些。當然成本只是一方面，要考慮能不能干好，我們的商譽和品牌競爭，我們的資金問題。現在很多資金是通過商譽和經營過程結合來實現資金變換的，實現我們的投資過程。當然需要一定的資本金，但相對于投資和投入的總資產，是非常小的。
我們是上市企業，資本市場有融資功能，只要我們干好了，就能獲得投資者的信任。資金是哪里有利潤就去哪里，前提是我們自己首先要做好企業，到時候就不是資金選擇我們的問題，而是我們選擇誰做我們的投資者。
