“老板”任建華：創新是“長壽”的密碼
任建華語錄：中國大部分企業都還停留在提供產品的階段。一旦有人也進入這個行業，做的產品比你還好，你的企業就會被淘汰，所以企業很容易死掉。每一天都有企業倒下去，也不斷有新企業注冊。最終我們要做長壽企業，做大并不是我們的目標。我們的目標是做行業第一的和長壽的企業，而不是虛胖的企業。
1999年底，經過了十年高速發展的老板廚房電器，由于盲目擴張而進入最嚴峻的時刻，一度陷入了內外交困的境地，新產業舉步維艱，主業油煙機也迅速萎縮：市場占有率跌出行業前十名，銷售額也從最高峰的4億多元下滑到8000萬元，庫存大量增加，產品被紛紛退貨……
直到現在，回憶起那次危機仍讓杭州老板電器股份有限公司董事長任建華覺得痛心。那一年，他銷毀了被市場淘汰的產品，并著手對企業進行改制，把集體所有制的公司轉換成民營企業。他辭掉了一半的老員工，面向全國招聘人才，采取銷售承包制度；在同行中率先在央視黃金時段投放廣告，發起“品牌年輕化”運動，同時拒絕卷入價格戰。三十年的“長壽”企業體驗，讓任建華明白創新才能“長壽”，也讓他領悟到什么才是真正的企業“大”與“強”。
以做別人做不了的產品實現產品創新
1980年，“種田”的任建華準備自己創業，開始做電風扇的扇葉。在當時，電風扇扇葉是高端產品，需求量很大，但當時的問題是找不到技術人才。他找來了浙江大學電機廠的技術員進行合作，花錢雇人解決技術問題。他真正的第一桶金實際上就是靠這個產品，客戶是杭州的幾個大電風扇廠。
三年之后，電風扇廠開始引進日本的塑料扇葉，技術領先。任建華不得不尋找下一個產品，最后選擇做冰箱的配件，冰箱的兩大部件比較難做，外殼和壓縮機。任建華選擇了做外殼，產品供不應求。當時都是客戶先打錢給他然后再運貨，產品相當緊俏。但是三年之后，問題又來了。浙江三百家冰箱廠中有一些產品質量不好，投訴特別多。政府逐漸重視這個問題，開始給冰箱廠發生產許可證，任建華的廠子拿不到生產許可證，而有許可證的廠子都有自己的流水線。這件事讓任建華意識到，為別人做配件永遠是長不了的。所以要做自己的整機產品，而且要做前瞻性產品。
1985年任建華正式決定做吸油煙機。當時杭州的家庭99%沒有吸油煙機，都用換氣扇。從配套，到整機，老板邁出了決定前途和命運的一步。但渠道、品牌和產品對于他們來說，都是一次新的挑戰。
為了摸索技術、渠道和市場經驗，任建華先是為上海無線電廠做貼牌，生產“舒樂”牌吸油煙機。任建華生產的產品95%供給他們，5%我們送到杭州附近的商場銷售，叫“紅星”牌，但是同樣的產品，即使紅星的價格再便宜，也賣不動。做產品很容易，但讓市場認可卻很難。
如何來解決這個問題？任建華開始了自己的第一次創新，做了兩個他一生都認為非常重要的決定：第一件事，注冊一個響當當的商標。將圈內人士送他的綽號“小老板”的“小”字去掉，申請了“老板”商標。但是這個商標在省、市、縣里都沒有批下來。為了這個商標，任建華親自去了一趟北京，向國家商標局提出請求，等了十多天才拿到國家商標局原則上同意注冊的批復。隨后，又花了二十多萬，把36個行業的“老板”品牌全部注冊下來。除了國外的老板西服、青島的老板啤酒、海南的老板保健品，其他行業的“老板”商標都被他注冊下來了。第二件事，1992年開始在央視打廣告、找明星做代言，這在當時家電行業算最早的一批。老板的廣告位是新聞聯播前五分鐘，絕對的黃金時間。
牌子打響了，產品不愁賣。計劃經濟和市場經濟并行的時候，供求關系是求大于供。從上個世紀80年代末到90年代初，老百姓連買電視機都要憑票。還有個特別有趣的事情，當時某個百貨公司的老總硬要拉著任建華喝酒，喝一杯酒，就是100萬訂貨款提前打過來，那時的銷售就這么簡單。
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企業不做“虛幻”的“大”與“強”
任建華兩次創新的決定給“老板”的發展帶來了第一個“春天”，但這個春天并沒有持續多久。1995年是老板的一個轉折點，之前由于賺錢容易，“老板”開始了盲目的擴張。一開始是做保健品和VCD，都和主業沒有多大關系。另一方面，方太、帥康、櫻花等都開始迅速崛起，“老板”被沖昏了頭腦，資金和精力都轉移到別的上面去了。敵人沖進來了，老板的油煙機業務開始走下坡路。1995年之前，吸油煙機業務連續六年都是市場第一。而1995年之后主業開始下滑，副業也都甩不掉了。
在談到那段經歷時，任建華認為失敗的原因很簡單，新行業水有多深，我們沒有摸透。雖然手上有資金，但是投到新行業，卻遠遠不夠。再次，我們缺乏人才，技術和營銷上的人才更少。所以這兩個新進入的行業全軍覆沒，而且還拖累了主業。
企業生病并不可怕，關鍵是找出病根。
任建華開始反省自己，發現問題主要出現在內部。一個是決策上的失誤，另一個是體制上的問題。村里的集體所有制已經不適應那個年代了，產權不清晰，經營和用人機制都存在問題，所以要轉制。
和“老板”的競爭對手帥康、方太當時都是民營企業，產權屬于幾個人，決策快。后來任建華建議企業轉制，但村民并不接受。接下來的兩年還是虧損，到1998年底的時候，大家想通了，只有掛牌拍賣，任建華通過向銀行貸款買下了企業。
當“老板”姓“任”以后，任建華開始了大刀闊斧的改革。第一，確定主業還是抽油煙機，其他產業全部剝離；第二，改革用人機制，面向全國招聘；第三，重新聘用員工，總共900個村民員工，任建華只續聘了一半。最后，實行劃區域承包的銷售機制改革拉開了員工收入差距，提高了積極性。
在營銷網絡的建設上，任建華采用“直控式核銷制模式”，也就是總公司直接領導下的受控“代理人制”，在全國建立了近五十家分公司、辦事處，并規定了各項營銷支出比例、價格控制、分公司建設再投入比例，各分公司只有按照管理條例完成了各項指標才能完全得到那份剩余利潤。
這種策略有利于在把握價格、網絡建設、廣告宣傳、終端統一管理的情況下，充分調動分公司的積極性；另一方面，又可保證區域分支機構有效執行總部的品牌和營銷政策。到2003年，老板重新成為吸油煙機市場的全國第一。從市場第一跌到十名開外，又重新占據市場第一，這在廚電乃至其他行業都是很少見的。
有人統計，現在中國民營企業的平均壽命：2006年是五年，2007年是三年零七個月，到了2008年是兩年零九個月。民企的壽命為什么越來越短？任建華認為：從1992年開始，中國經濟從計劃經濟向市場經濟轉變，以前是產品不足，現在是顧客不足，也就是市場不足。另一個方面，我們不可能再用那么低的成本獲得大量勞動力，原材料價格也不會那么低了，土地也有限了。中國民營企業的增長模式如果不改變的話，肯定會有問題。因為我們之前的增長方式，主要還是通過上規?；蛘吆馁Y源去實現增長，很盲目。
對于民企總是強調要做大、做強。任建華認為關鍵是怎么理解“大”和“強”。早在五年前，他就對企業的員工講，企業要健康，這樣才能做強和長壽。目前在國內同行業中，只有老板有三十年的歷史。以前，總是有人呼吁我們，要把企業“做大做強”。但是企業的大，不是通過沒有節制的投資，把銷售、產值做得多大，關鍵是要看你的企業在行業中的地位有多高。以寶鋼為例，寶鋼在中國企業中是數一數二的，但在國際鋼鐵行業中，它還不是最大的。和寶鋼比，老板只是一個小企業，這點要有自知之明。因此，所謂“大”，應該追求的是行業地位中的“大”。如果只是把產值、銷售額做大，而沒有效益，沒有利潤，那不叫“大”，而是虛胖。企業開發相關的延伸產品是可以的，但跨行業發展，把適合一種產品的名字，硬安到其他產品上去，消費者肯定是不認賬的。這樣的做法導致牌子倒掉、企業垮掉的例子太多了。
同樣，任建華認為“強”的指標應該是你的產品的競爭力在行業中是不是強，技術水平、盈利水平、經濟效益在行業中是不是強，而不是企業規模大。老板現在是一個年銷售額十幾個億的公司，不可能馬上做到上百億，如果強求，企業的發展就會不健康。
有好的品牌、有好的企業文化、有好的營銷網絡以及每年都有較好的經濟效益是任建華心目中企業健康的標準。目前，中國大部分企業都還停留在提供產品的階段，每一天都有企業倒下去，也不斷有新企業注冊。而老板的最終目標是做行業第一的長壽企業，而不是虛胖的企業。{分頁}
創新者才能長壽
任建華對企業“大”與“強”的創新理解并不足以讓老板“長壽”這么多年，這還要得益于他對企業體制的創新。
“做事要看大方向，小的事情交給別人去管”是創業三十年來，任建華最重要的經營思想。在充分放權，抓大放小的同時，決策者無疑更能將大的戰略研究透徹。
在老板內部，員工都知道任建華只管公司的大方向，把主要精力放在了戰略層面，涉及到具體的錢和人事、業務他都不管。但一旦碰到大的決策，他都會非常的慎重。
“即使再好的行業都有企業倒閉，能生存下來的是有限的”。但三十年來，正是憑借在商場上的穩中取勝的戰略以及敏銳的嗅覺，老板成為了國內第一的廚房電器品牌，并且旗下擁有了一家吸金有術的諾邦無紡公司。
“穩健。”當有人問任建華自己最突出的性格特點時，他會毫不猶豫地這樣來回答。
“如果他們不上，我們就謹慎地上，如果他們上得快，我們就趕緊上，小心駛得萬年船”，諾邦無紡公司就是他穩中取勝策略的一面旗幟。目前，每個月他都會密切關注全國無紡布市場動態。在談及旗下這個與吸油煙機跨度很大的企業時，任建華說：“當時上這個項目的時就研究了好幾年，在確定了市場前景的情況下，還試探性地參股了一個企業，慢慢了解這個行業。然后是投了一條生產線，接下來再投一條生產線，就這樣一條線一條線地增加”。
充分放權的前提就是要用對人。
任建華在考察人才方面也有獨特的風格，他將公司能提供的舞臺放在第一位，然后在舞臺上考察一個人的能力和道德，并將個人人品的考察放在了最前面。
