文/孫 東
據統計，2OO1年美國宣布破產的國有公司有257家，總資產高達258O億美元。而2002年，幾乎每個月都會傳來一個業界巨頭轟然倒地的聲音。安然( Enron)、世界電信 （Worldcom)、Global Crossing、Kmart、寶麗來、安達信、施樂、Qwest……這些可不是業績平平的一般公司，而是被廣泛認為不會倒閉的《財富》世界500強中的公司。對此，《財富》雜志不無感嘆：“如果事態繼續這樣發展，恐怕今后列齊500強排行都有困難。”
為何這些世界頂級公司會隕落？雖然這些公司的CEO（首席執行官）想方設法找出許多人所共知的借口，如經濟低迷、市場動蕩、競爭激烈等等這些實際上他們無法控制的因素。但認真分析一下這些公司隕落的前前后后，就會發現，除了上述所說的天災人禍外，這些大公司慘遭失敗只有一個簡單的原因：管理失誤，并且是一些常犯的錯誤：傲慢、自負、缺乏溝通、疏于管理、虛報財務記錄、會計丑聞、貪婪及其他陰謀詭計。以下是需要避免的十大失誤，希望能對我們有所警戒。
被成功沖昏頭腦
許多研究表明，在經歷長期的成功之后，人們不大可能做出明智的決策。安然、世界電信、Kmart，它們都是到達巔峰之后陷入困境的。以一家電信公司為例，由于它宣稱管理人員能夠“實時”跟蹤供求情況，從而能夠做出精確的預測，人們認為比其他公司要有能力洞察未來，而且該公司連續40多個季度實現增長，人們一直相信它未來也會有同樣的增長。然而，其股價在2001年一年內暴跌88％。
當時其CEO在想什么呢？在《挑戰者號的發射決策》一書中，波士頓大學社會學家黛安· 沃思強調，人們不容易放棄心理定勢。她撰文寫道：“人們對相互矛盾的證據苦苦思索，最后卻通常將它晾在一邊，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容易忽視的某個證據時，才能迫使人們改變并放棄好不容易形成的世界觀。”
無視惡兆
與上面這家有著65億美元現金及強大的競爭地位的電信公司相比，寶麗來就沒有這么幸運了。與同為舊經濟時代巨無霸的施樂一樣，寶麗來一度飛黃騰達，躋身于最熱門的50支成長股（Nifty Fifty）之列，然而現在它逐漸失去了光彩。
你可能會說，機會和這家公司擦肩而過。并不盡然！不妨考慮一下一度似乎注定失敗的另一家公司：英特爾。早在1985年，日本的競爭對手將英特爾的存儲器芯片變成了廉價商品時，市場分析人士就幾乎都在為該公司寫訃告。不過，英特爾創辦人安迪·格魯夫和戈登峰爾認真考慮過這些難題。“如果我們被掃地出門，董事會請來新CEO，你認為他會有何舉措？”格魯夫問摩爾，“答案就是退出存儲器芯片行業，做該做的事。”，摩爾回答說。
相比之下，寶麗來和施樂卻遲遲不愿面對周圍不斷變化的世界。兩家公司的主管一再把糟糕的業績歸咎于貨幣波動和拉美局勢混亂等短期因素，而不是過時的商業模式。吉姆·柯林斯撰有頗具影響的管理著作《締造永恒》和《從良好到偉大》，他說：“重要的區別就是，你是在為嚴峻的事實辯解，還是直面現實。”
害怕上司甚于對手
有時CEO得不到做出明智決策所需的信息，心理學家兼《基本的領導才能》一書的作者丹尼爾·戈爾曼說，原因主要在于部屬害怕把真相告訴上司。即使上司沒有壓制意見的意思，微妙的信號，如厭煩的表情和簡短的答復，也會傳達這種信息：壞消息不受歡迎。據戈爾曼及兩位同事所作的一項調查表明，這就是為什么職位較高的主管不大可能準確評估自己業績的原因。
當然，害怕有時也有益處。安迪·格魯夫歷來信奉時刻警惕競爭對手的意義。但在不正常的情形下，員工會擔心的是內部因素，譬如上司會說什么話、管理人員會采取什么行動，而不是來自外界的威脅。安然顯然就是這種情形，連敲響警鐘的謝倫·沃特金斯也是選擇以匿名方式表達她的憂慮，而不是斗膽向以呵斥下屬出名的CEO杰夫·斯基林進言。
一味追求風險
有些公司簡直是在懸崖邊過活。Global Cross-ing、Qwest和360Networks，這些電信業的失敗者選擇的道路不僅危機四伏，而且極不明智。它們的重大失誤在于同時要承受兩種風險。第一種風險可以稱為“運營風險”。這些電信業的新貴們競相用光纖把地球連起來，卻忽視了一些關鍵問題：誰需要所有這些光纖？從事相同業務的公司是不是太多？其中大部分會不會失敗？“它們都認為，也許吧，但不會輪到我們頭上，”Bain＆CO咨詢公司的達雷爾·里格比說，“每個人都認為自己具有免疫功能。”
面對美國電信業震蕩的劇烈程度。你可能會說這不可避免。但其他電信公司卻設法逃過了這次劫難。南方貝爾公司曾被譏笑為在拓荒時期保守得無藥可救，但最后它卻交上了未受影響的經營業績，并獲得了強大的競爭地位。一副紳土派頭的南方貝爾公司CEO杜安·阿克曼的基本思想就是：“管理好股東的錢。”這是何等高明的觀念！
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熱衷于收購
全美第二大電信運營商世界電信公司創辦人伯納德·埃伯斯一直熱衷于收購。他先后收購了MCI、MFS及其UUNet子公司，還試圖吞下Sprint，華爾街也以廉價資本和上漲股價幫助他進行消化。但埃伯斯不知道如何消化收購的公司，作為天生的交易人，他似乎更加關心捕獲新的收購對象，而不是整合現有公司。埃伯斯對此直言不諱：“我們的目標不是奪取市場份額或成為全球大公司，而是成為華爾街頭號股票。”
結果是公司局面常常混亂不堪。甚至有一段時間，已被收購的UUNet公司的銷售代表同世界電信公司的銷售隊伍面對面競爭，爭奪電信訂單。小客戶抱怨：為了詢問有關網絡、長途和地方電話的情況，要分別打三個電話給世界電信公司不同的客戶服務代表。
偏聽華爾街
在20世紀90年代后期，沒有人比朗訊CEO里奇·麥克金更會編故事了，他懂得如何為華爾街提供登上頭條的爆炸式新聞，而反過來，華爾街把麥克金變成了明星。
麥克金至少忽略了兩個群體的意見。第一個群體是朗訊的科學家，他們擔心公司會失去開發的一項新的光纖技術OC－192的機會，該技術能夠加快語音和數據的傳輸速度，他們請求麥克金進行研發，但沒有得到支持。另一方面，麥克金忽視了朗訊的銷售人員群體，他們原本可以告訴他：制訂的增長目標不合實際。為了達到目標，員工只好通過向大部分客戶提供大幅折扣和極其慷慨的融資安排，以犧牲未來季度為代價獲得預賣。
不斷改變戰略
一旦公司陷入困境，尋求權宜之計的愿望就壓倒了一切，結果常會出現吉姆·柯林斯在從《良好到偉大》中介紹的這種對抗性態勢：公司搖擺不定，不斷改變戰略，試圖尋求一舉就能解決所有問題的方案，開“打氣會”、啟動計劃、趕潮流、頻頻更換CEO……因忙于從一項萬全之策倉促換成另一項，因此這樣的公司根本無法發展。
柯林斯稱之為“厄運循環”（ Doom Loop），而這是個殺手，Kmart就是這樣一個犧牲品。在20世紀80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣銷售轉而收購OfficeMax、Sports Authority等連鎖店和Borders書店的股份。但在90年代，新的管理班子卻又脫離了這些商店，決定通過大力投資IT，重塑Kmart的供應鏈。但這也只持續了一段時間，新CEO查克·康納威上臺后，為了在自己的領域擊敗沃爾瑪，Kmart引發了一場災難性的價格戰，結果造成重大失誤。
危險的企業文化
安然和所羅門兄弟都是被一小撮人搞垮的。但這些公司的“爛蘋果”只有在一種環境：腐敗的企業文化中才會不斷爛下去。實際上，不管你實施了多少會計與管理措施，監視每個員工的行動都是不可能的。因此，公司的文化規范應該體現在第一線員工身上，以便沒人監管他們也能作出明智決策。
在所羅門兄弟，企業文化恰恰相反。該公司的害群之馬是交易人保羅·莫澤，1991年2月，他在拍賣美國國庫債券時出價過高。雖然最終使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出價行為，但4月發生了一起重大事件：當時所羅門主席約翰·根佛蘭德得知2月莫澤出價過高的消息后，對他并未予以處罰。莫澤顯然把根佛蘭德未采取行動看作是大開綠燈。分析家認為，所羅門虛張聲勢的文化助長了不負責任的冒險行為，而安然的文化則助長了不予披露的牟利行徑。
新經濟的死亡螺旋
艾倫·格林斯潘對失敗自有一番高論。他在2002年2月就安然事件作證時特別指出：“如果一家公司的增值來源于無形資產，那么它天生就很脆弱，因為信任和信譽會在一夜之間消失，而一家工廠卻不會。”近期一些企業破產的速度似乎證實了他的論點，一旦有人提出問題（有時通過匿名方式），第一塊多米諾骨牌就會倒下，接著，人們會懷疑是否有人在做壞事、顧客推遲新訂單、信用評級機構調低債務等級、員工紛紛離去、更多的客戶逃跑。這樣，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所稱的“典型的銀行擠兌”。
有沒有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的勢頭。所羅門通過聘請備受信賴的大人物沃倫·巴菲特擔任臨時CEO止住了頹勢，但安達信CEO約瑟夫·貝爾迪蒂等了幾個月才引咎辭職，從而失去了避免災難的一切機會。
功能失常的董事會
當初安然的董事會在想什么呢？在該公司通向倒閉的道路上，也許最無法解釋的是董事會決定放棄安然的道德規范，以適應CFO（首席財務官）安德魯·法斯托的合作關系。董事會的特別調查委員會在2002年2月份的一份報告中這樣寫道：“董事會有義務密切關注后來的交易，卻未能做到這點。簡而言之，沒人在管事。”
但遺憾的是，安然的董事會并非例外。事實上，大多數公司的董事會一味依賴于管理人員。“除非形勢好得很，我從未向董事會匯報過。”施樂一名前高層主管說，“你只能帶去好消息。一切都經過了美化。”在許多董事會，CEO監督會議、競選董事、把信息填鴨式灌輸給他們。“除了管理人員告訴的以外，董事會所知甚少。”約翰·斯梅爾說。他以前是寶潔公司的CEO，一度擔任通用汽車公司的主席。也就是說，除非董事會要求更多信息，“CEO總是想把董事會變成打氣會”。
失敗的苦酒并不好喝，少喝一點的秘訣就是認真吸取前人失敗和挫折的教訓，使你獲得比成功更可貴的財富，讓你具有清醒的現在、未來，從而創造出更加輝煌的業績。
