主持人：亞娟
嘉 賓：林正剛 思科系統中國網絡技術有限公司總裁
從網絡誕生之日起，人們開始習慣于生活當中無處不在的網絡，從閱讀報紙雜志，到瀏覽網頁，從面對面的交易，到網上訂單，人們開始以全新的方式工作學習，甚至生活和娛樂。
網絡以其巨大的推動力，顛覆了傳統，新網絡時代，繼續改變人們的生活。
從八十年代開始，迅猛發展的IT技術，在二十多年的時間里，徹底改變了這個世界，1986年，全球出現了第一臺網絡路由器，它的出現把散布在美國各個大學和研究機構的信息系統，鏈接成真正的國際互聯網，由此互聯網時代全面到來。二十多年過去了，當年生產路由器的小公司，已經發展成為全球網絡通訊領域的領軍者，它就是美國思科公司。
思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁林正剛，他通過思科最新的視頻通信產品——網真系統，對上海的應聘者進行面試。林正剛1998年加入思科中國，2005年擔任思科中國總裁，統領市場、銷售和整體運營管理。而在今天思科公司的轉型中，林正剛會扮演一個怎樣的角色呢？
主持人：見到您非常驚訝，因為林總和魯迅先生長得太相似了，特別是側面45度角的位置。很奇妙的組合：魯迅的外型，港式的普通話，產生了奇妙的碰撞，對我來說，見到您非常的意外。
林正剛：我在香港接受的教育，但我明白魯迅先生是一位偉人，跟他比我差遠了，但我還是很榮幸。
主持人：您玩音樂是什么時候開始的呢？
林正剛：從小就開始了。我父親很喜歡音樂，所以我一直被音樂包圍著，他喜歡做樂器，所以我對樂器也特別有興趣。說不清從哪天起，我就希望自己有一把吉他，那個時候應該是小學三年級，我的父親買了一把木吉他給我，從那天，我就拿著吉他坐在收音機旁，跟著收音機里播出的音樂彈。
因為在音樂方面的天賦，讓林正剛擁有了比別人更豐富的創新意識。2005年11月，林正剛擔任思科中國總裁，當時銷售額連續幾年都在6億美元徘徊的思科被外界稱為“燙手山芋”，在路由器、低端交換機市場上，不斷受到來自華為、戴爾和惠普等公司的挑戰。上任一年之后，林正剛奇跡般地扭轉了局面。8月，思科2006年財年結束時，中國市場以40％年訂單增長量高于亞太市場平均20％的表現。
主持人：您進入到思科，外界喜歡拿您跟思科中國的原總裁杜家濱做比較，您介意這樣的對比嗎？
林正剛：我覺得很難比較，家濱是我的老板，他有他的特色，我有自己的。每個人都有自己做事的方式，每個人也有他的強處弱點，所以我通常不去對比。
主持人：當時對于杜家濱的離去，外界用“黯然離職”這四個字來描述，然后說您接了一個“燙手山芋”，您覺得當時的思科是“燙手山芋”嗎？
林正剛：燙手山芋，我的理解是你想扔掉它，又扔不掉，但是我沒有這個感覺，我很喜歡這份工作。
主持人：您進入到思科中國后，您給思科中國帶來最大的變化是什么？
林正剛：應該從多個方面講。一個是文化，我覺得思科的文化是一種開放的文化，跟我個人的性格很相似，這方面我努力做了很多工作，應該是一個貢獻吧。另外一個從戰略部署來講，我們做了很大的改變，就是將整個公司分成四個大的地區，這個對組織來講，是一個比較大的改變，現在看起來效果還蠻好，所以對于客戶來講，我們反應的速度也大大提高了。{分頁}
主持人：我們知道中國市場是一塊巨大的蛋糕，里面蘊藏很多商機，全球五百強企業對于這塊市場都非常重視，思科全球也很重視，當錢伯斯讓你擔任思科中國總裁的時候，你覺得他看中了你哪方面的優勢？
林正剛：我沒有接觸工作之前，跟我的老板有過談話，問他為什么請我，他說第一個是信任，第二是經驗。我1998年在境外公司的時候認識錢伯斯的，認識了很多年，一直保持很好的溝通，所以彼此很信任對方。而我的經驗當時他指出是服務，在我們公司里我們有產品，有服務的分別，我兩邊都做過，所以他認為這個是我很大的優勢。
主持人：基于對您的了解和您在業務上的經驗，兩方面的綜合后他給予了您足夠的信任，讓你擔任了這個重要的職位。我有一組數據顯示，在您的領導之下，思科公司在亞太地區的服務和支持業務，比2002年接任該職位時增長了70％，這個數字我想求證是否正確。
林正剛：這個是正確的。前后加起來是三年時間，不是一年。我做的時候就知道這個市場有很大的潛力，亞太區也好，中國也好，投資關鍵是對服務的認知，只要你好好去提高客戶對這方面的認知就行。
當年除了這個增長之外，我們服務上的增長率高于產品之上，這個就證明我當時的判斷是正確的。
主持人：交這樣一份成績單給總部，給錢伯斯，他們對這份成績單是什么樣的態度？
林正剛：應該是很滿意，都達到他們的要求了。其實關鍵不是一個增長率，還有內容上面的改變，就證明了客戶對服務價值的認識大大提高了，這個是總部最認可的一件事情。
贊揚，就意味著林正剛必須付出更大的努力。一方面，他要確保公司核心業務的增長，另一方面又要執行公司在全球轉型的策略。在此之前，思科銷售員給人的印象基本為駐守辦公室，坐等單子，一度和血氣方剛的華為銷售員形成鮮明的對比。思科逐漸感覺到了危機感，為求改變，林正剛設定的目標是“貼近客戶”，思科開始求變了。
主持人：您描述當中一直提到客戶，提到服務，這個是不是思科的企業文化有了明顯的轉變？因為我們知道思科原來注重是硬件服務這一塊。
林正剛：在思科的文化里面，第一條就是客戶的成功，所以我們認為一切東西都是從客戶開始，公司要生存下去，就要不斷提供給客戶創新的價值，我強調創新，這個價值是動態的，今年我給你這個價值，下一年客戶就不會滿意的，所以要不斷創新，提供給客戶的價值，這才是生存之道。我們思科的核心文化，第一點就是客戶的成功，我們做一線的事情，都專注在客戶成功上。
主持人：這種創新有運用到您在企業內部的管理當中嗎？
林正剛：是。現在我們新公司的辦公室安排，我們叫Mobeil Office，就是移動辦公室，比如我們有一百個員工，但我們只是提供50個位子。
主持人：做不到一人一個位置？
林正剛：做不到的，我們很多員工是沒有位置的，回到公司找到有什么空位置，插好電腦，那一天就是他的位置，明天你要回來的話，你就要找別的位置，我們全世界都是這樣的。我去總部也是這樣，找個空位置坐下，我就將電腦插進去，因為我們的技術可以做到。比方說我去到總部美國，我將電腦插上去，我在中國電話的分機號，也跑到我的電腦上去了，所以基本上我帶的PC，就是我們的辦公室，在這個情況之下，我們去什么地方沒關系，有網絡。
主持人：就是網絡辦公，這個是你們新技術在公司內部的一個應用？。
林正剛：是的。我們提供給客戶的技術自己要先用，所以我們基本都是網上辦公。我們上網就上班，很多客戶都是通過我們的電郵聯系，慢慢的，整個生態系統越來越大，這樣，所有合作伙伴和所有的客戶都聯進來的話，我們就是一個網絡區。
創新，客戶，新網絡，思科從來都不是一個缺乏變化的公司，不過它過去的創新，大多集中在路由器和網絡交換產品的升級上，有人就此評價思科和微軟一樣，是靠升級已有的產品，獲得延續不斷的利潤。而這一次，思科把變革的觸角從網絡的基礎設備延伸到了網絡的各個環節。
主持人：思科新網絡人為本全新的企業文化，是不是告訴我們思科以后業務發展方向的轉變？
林正剛：是。因為很多人都是由路由器、交換機認識思科的，但是我們新的技術，比如IP電話，比如說《反恐24小時》，比如《變形金剛》，這些都是我們的產品，這些都是接近的最終用戶。這個將會是我們發展的趨勢，因為我們整個發展的方向是新網絡人為本，我們一切技術是將人和人之間的距離縮短，讓我們人跟人之間的溝通效率能夠提高，所以在這個情況下，一定有很多技術和產品可以直接讓用戶用上。
主持人：思科在過去兩年的收購活動中，做得非常活躍，比如2005年花了70億美元，收購了亞特蘭大科學公司的機頂盒廠商，在2006年花了32億美金，收購了網訊。這樣的收購是不是體現了思科以后的發展戰略？
林正剛：整個收購的策略，先從他的起源說起然后再說歷程。大概十年前開始，我們公司就對技術創新十分重視，一年大概有40多億美金花在科研上面。十年前已經知道，自己開發的話不可能很高速的成長，因為市場發展很快，所以當時我們用并購的方法。{分頁}
用并購的方法可以加速我們的發展，整個并購是屬于創新、技術發展的戰略之一，我們通常不會考慮并購競爭公司，大部分的時間，我們找和我們技術核心能互補的。網訊，我們看中它的是商業模型，網訊的商業模型才是它的秘密武器，就是用軟件變成服務，網訊在這方面做得很成功，這個也是我們并購網訊很重要的原因。亞特蘭大科學公司在視頻方面是老大，我們將來發展Video，視頻方面的技術需要大大提高，所以我們才并購。
主持人：通過業務上的互補，來實現自己自身思科業務的轉型，是有這樣的目的吧？
林正剛：絕對是。我們公司的發展是要不斷的創新，而這些并購進來的公司，都能夠提高我們在創新上面的程度。我們已經并購一百多家公司，每一家公司都帶進一點新的東西，能夠將我們的技術創新程度提高。
主持人：這是思科在業務上的發展，思科還有一個新的業務，就是思科在中國設立了7億美元的風險投資基金，這塊基金主要針對什么樣標準的公司？
林正剛：我們的風險投資基金，出發點是希望通過這些投資鼓勵推動一下，創新的，創新型的經濟，所以你會看每一家公司，基本上有一個共同點，它就創新性比較高，無論是在技術方面還是在它的商業模型方面。
舉個例子，有一家公司叫安博，它在教育方面有一種新的商業模式，我們去投資之外，還有跟它有很多很多的合作，因為通過這個合作，我們在教育培訓方面，完全是創新的模式做出來，所以這類的公司，我們是最有興趣的。而這7億美金，基本上都已經投完了，投在了40多家公司里面。
主持人：投資就要講究回報，這個回報有沒有一個標準？
林正剛：我們和風險投資不一樣，通常的風險投資，第一是利潤，其他是第二，我們不是。
主持人：思科有自己的底線嗎？
林正剛：當然有，第一個看戰略有沒有意義，第二當然要建立是否賺錢，我們也不愿意做虧本的生意，所以到目前為止，我們的利潤還是蠻好，還沒有虧本。
如今，思科在中國遭遇的最大競爭對手是本地公司。當我們問到林正剛怎么評價競爭對手時，他并沒有回避這個比較敏感的問題，他說，“我認為競爭對手是自己的一面鏡子，能讓我們不斷通過比照找到自已的優點和缺點。不過，在我看來，我們最大的競爭對手永遠是我們自己。”
主持人：思科從后臺到前臺的轉變，涉及到一些新的領域，面臨的競爭對手非常強大，對于這些競爭對手，您是怎么看的？
林正剛：IT行業競爭特別激烈，好像在前線打仗一樣。我們的競爭對手不斷在改變，改變是因為一個一個都讓我們打走了，這是很重要的。我們的戰略就是，你是否能夠不斷提供給你客戶創新的價值，只要你做到這點，你就能拿到你應得的市場份額，而競爭對手做的一切事情，是一面很好的鏡子，不斷地提醒你要反省自己。
我覺得所有企業都要關注你的客戶是誰，你的客戶能否體驗到你給他提供的價值，你在這方面不斷下工夫的話，一定能占到市場的位置。
對思科而言，過去一年在全球最為搶眼的表現莫過于新業務的增長。2006財報顯示，思科路由器收入增長了12％，交換機增長了8％，而包括統一通信、無線等高新技術業務增長了23％。盡管高新技術目前銷售額還遠遠比不上傳統業務，但思科的新思路已經明確，通過統一通信理念和解決方案的推廣，帶動傳統業務的增長。
主持人：思科主要業務來自于路由器還有交換機，那么什么時候這些新業務會取代老業務？
林正剛：不會取代。過去我們的路由器、交換機，主要是傳遞文字，慢慢加上語音，將來是視頻，這個比例就是這樣。文字是那么小，語音那么大，視頻更大，所以在整個發展過程里面，對整個網絡的要求是越來越大。
對視頻要求越高，我們這方面會一起來發展，是一個并行的發展，不會因為前面發展后面就萎縮。今天的路由器跟十年前的路由器，是另外一回事，不能完全搬過來說。網絡隨著視頻的來臨，3到5年之內，會高速度增長。
