文|正略鈞策管理咨詢 顧問 石穎
東漢末年，魏、蜀、吳三分天下。蜀丞相諸葛亮受昭烈帝劉備托孤遺詔，立志北伐，以重興漢室。就在這時，蜀南方之南蠻又來犯蜀，諸葛亮當即點兵南征。諸葛亮帶領軍隊到了南方的中部，凡打仗的都勝利了。聽說有叫孟獲的人，是南蠻人所信服的。于是諸葛亮攻心為上，不惜“七擒孟獲”，費了大翻的周折，其目的是要南方徹底臣服于蜀國，讓他的北伐無后顧之憂!孟獲臣服，讓他治其民，既保障了南部的穩(wěn)定，又免去了治理的難度。七擒孟獲之事從此被人們傳為佳話，也充分表現(xiàn)了諸葛亮攻心為上，善于用人，善用謀略的超人學問和才華，非常使人佩服。
諸葛亮在1700多年前，就懂得文化融合在管理中的重大意義。
時至今日，資本王國仍舊在延續(xù)著事業(yè)家們的“征戰(zhàn)”歷程和文化融合，雖然從疆土到資本，從古代到現(xiàn)代，從魏、蜀、吳到全球經(jīng)濟，經(jīng)歷了太多的演變，但是，中國人的管理思想，仍舊能夠在全新的經(jīng)濟領域散發(fā)熠熠光輝，同時也在不斷汲取著更先進的管理經(jīng)驗，不斷充實著新鮮血液。
吉利收購沃爾沃事件，雖然不同于蜀國治蠻，相反是優(yōu)良的品牌血統(tǒng)嫁接，但是，仍舊有很多不謀而合的智慧之處，可供日漸繁多的跨國并購企業(yè)借鑒。
1、求同存異——理解尊重對方文化
并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標、企業(yè)的市場形象、對成功的標準等問題有不同的看法，要把員工的價值觀的整合當作一項重要的工作來抓，將其規(guī)范為(博客)一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。要對原有企業(yè)價值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須予以剔除。在揚棄的同時，還需要在此基礎上積極倡導和樹立新的價值觀念。為此，企業(yè)并購后，管理者應當以大局為重、用兼容并包的心態(tài)去接納、理解、尊重目標企業(yè)的文化。有利于并購后雙方的合作與共贏。
諸葛亮七擒孟獲的過程，可以說是收服之前的磨合，孔明深知蠻夷地區(qū)自然環(huán)境和文明的復雜性，并非漢人可以治理，而要通過文化感召取得孟獲的認同，避免其再度進犯。此七擒七縱，雖說費盡周折，但是終歸讓孟獲明白，此番征戰(zhàn)并非是要趕盡殺絕重塑城池，于是不負苦心，終究取得了南蠻首領的認同，可以一勞永逸，從此沒有后顧之憂。
吉利在收購之前，便已經(jīng)開始了與沃爾沃的文化融合。在經(jīng)歷了艱苦的過程之后，彼此在高度認同的情況下，通過有效的激勵政策，保留原班人馬，整合全球戰(zhàn)略等方式，完成了這一收購歷程。
李書福強調(diào)，“吉利與沃爾沃是兄弟關系不是父子關系”。沃爾沃轎車公司的總部仍設在瑞典，哥德堡團隊擁有執(zhí)行商業(yè)計劃的自主權(quán)。目前沃爾沃的工廠、研發(fā)中心、工會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡都將被保留。吉利不會派出任何高管介入。這表現(xiàn)出李書福對沃爾沃國際品牌形象的充分尊重和延續(xù)它的決心。
2、核心人物——領袖人物主導文化
兼并中，企業(yè)環(huán)境急劇改變，員工的情緒可能不穩(wěn)定，對兼并有許多消極的猜測或偏見;運營理念和工作流程徹底改變。在這種情況下，需要一個有著強勢文化立場、強大領導力和影響力、豐富跨國管理經(jīng)驗、并且能夠駕馭復雜局面的領導人來推動變革的展開。
孔明無疑是深知孟獲的核心地位的，除了認同他的治理能力外，同時也是為了利用孟獲的威信和勢力擴大在南蠻地區(qū)的統(tǒng)治疆域。
在沃爾沃董事會中一個閃亮的人物是1966年就加入沃爾沃的Hans-Olov Olsson先生，他將擔任沃爾沃副董事長。Hans是瑞典人，在沃爾沃工作過40年，幾乎所有崗位都呆過，并曾任福特汽車公司全球首席營銷官，對沃爾沃的各個層面了如指掌，同時，也了解福特收購沃爾沃的歷程。由他出任副董事長，可以協(xié)助李書福更好地把握沃爾沃發(fā)展的方向。同樣有助于其對于了解福特與沃爾沃之間的技術(shù)研發(fā)與市場策略，并進而服務現(xiàn)下的沃爾沃走向更好。這位人物不僅僅在吉利收購沃爾沃的過程中表現(xiàn)出色，而且對于未來的沃爾沃和吉利的文化融合至關重要。他將是一個承前啟后的領導人物。
3、穩(wěn)定軍心——與員工深度溝通
在并購過程中，員工溝通就顯得更為關鍵。面對新的戰(zhàn)略、新的結(jié)構(gòu)、新的人事變動，員工可能會感到懷疑、焦慮和威脅感，為了消除這些懷疑和不安全感，管理層應當將新的理念及時、透明地傳遞下去。一開始就提供清晰、開誠布公的交流渠道，并且遵循一個循序漸進的過程，就能使員工感到，變化只是一個無傷痕、友善并且積極的經(jīng)歷。如果管理層忽略了對員工的溝通，那么其他的閑言碎語甚至是謠言就會乘機而入，這是非常危險的。因此企業(yè)高層管理人員應開誠布公、及時明確地宣布精確的信息，而后至上而下傳達到所有部門和級別。
在“二擒”和“五擒”中，都是在孔明重兵壓境的關鍵時刻，孟獲被自己內(nèi)部“感諸葛丞相活命之恩”的將帥所擒的?？酌髟谄咔艿倪^程中，同時也完成了與南蠻各部族的溝通。
吉利收購沃爾沃的過程中，瑞典人還擔心新東家接收后影響員工的飯碗?！叭鸬浜苄?，每一個就業(yè)機會對我們來說都很珍貴?！崩顣Ｏ蛩麄兂兄Z不會裁員，“沃爾沃現(xiàn)有的兩萬名員工規(guī)模不多也不少?！?/P>
企業(yè)并購的文化整合，指對企業(yè)并購中不同企業(yè)文化沖突的管理，是并購企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突——認同——協(xié)調(diào)重塑的過程。從文化角度看，企業(yè)并購過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時，也是兩種企業(yè)文化交匯、沖突、融通、整合的過程。企業(yè)并購中的文化整合對并購的成敗是至關重要的。
吉利汽車收購沃爾沃，首先要得到福特汽車的認同和贊賞。李書福秉著“內(nèi)圣外王”的中國傳統(tǒng)文化精神的魅力，得到了福特汽車的認同和贊賞，也將有希望向我們展示一個由資本載入，到文化載入的成功跨國企業(yè)并購案例。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風險自擔。
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