諸葛亮創業為何慘敗收場？
文/景素奇
諸葛亮成功空降蜀漢集團
蜀漢集團是一家從事醫藥及保健產品研發、生產、銷售為一體的千人規模的民營企業。蜀漢集團老板劉備，經朋友徐庶介紹，三顧茅廬，終于請出德能勤績俱佳的資深經理人士諸葛亮，傾心交談的結果使諸葛亮與劉備在企業管理、人力資源、財務管控、市場運營等方面達成了共識。
2004年元月，諸葛亮被劉備任命為蜀漢集團的CEO，劉備在輔助幾個月后退居幕后，只擔任董事長，由諸葛亮完全操盤日常的經營管理。諸葛亮在蜀漢集團是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權。
有了劉備的充分信任和授權，作為職業經理人的諸葛亮，抓住這一千載難逢的機遇，決心大干一場，創造佳績，一是報答劉備對自己的知遇之恩，二是提升自己的職業坐標，為以后的更高發展做好鋪墊。
運籌帷幄，大展鴻圖
大刀闊斧、雷厲風行是諸葛亮的辦事風格，一朝權在手，就把令來行。
第一、重理組織架構，調整人事關系，進行部門刪減整合，原來高高在上的4位副總分別兼任各重要中心的負責人。
第二、建立一整套現代企業管理制度，刪繁就簡，目的是提高工作效率，利于經營目標的達成。
第三、隨著業務規模的增大和產品線的增多，不斷調整適應市場和企業發展的組織架構。憑借自身多年的人才招聘經驗和令人耳目一新的企業愿景介紹，在最短的時間內匯集了大批業內精英加盟。
第四、強化培訓，針對不同人員采用不同的培訓方法，使企業出現旺盛的生機和活力。
在諸葛亮加盟企業1年之時，諸葛亮率領的蜀漢團隊已具有了極強的市場沖擊力與殺傷力，成為醫藥領域的一匹黑馬，與另兩家醫藥保健品巨頭——大魏集團和東吳集團漸成三國鼎立之勢。就連國際著名的藥業品牌企業也都紛紛把蜀漢集團列為競爭對手。
劉備見此情景非常高興，在2004年度年終的工作總結會上大大贊揚諸葛亮的功勞，同時有意識淡出，把主角讓給諸葛亮。諸葛亮真可謂意氣風發，在第二年更加奮發有為，到2005年底時企業的發展勢頭和市場分額已經超過了大魏集團和東吳集團，企業員工規模發展到兩千余人，業績增長了兩倍。
事業正峰，卻遇制肘
蜀漢集團的迅猛發展，帶來了企業內外的一系列變化，劉備有心淡出企業管理，但耳朵里不時聽到雜音，有些劉備時代的遺老逢年過節來拜訪劉備時，有意無意聊起企業現狀，在稱贊企業興旺的同時，也聊聊人事矛盾，聊的人多了，劉備也逐漸在意了。更為在意的是在同行老板面前聚會時，一些老板話里有話地說起蜀漢集團的事情，聽者劉備有心，聽得多了，劉備就有意尋找這樣的故事聽。
有一天，劉備不由自主地轉悠到生產工廠，到了廠長辦公室，廠長和副廠長不認識劉備，忙于商量事情，竟然沒有答理他，因為廠長是新招聘來的，雖然看見劉備進來，但不認識，而副廠長雖然認識，但背對門，沒有看見，倒是一位干事，看見劉備進來，起身相應，熱情招呼，廠長和副廠長正在討論興頭上，根本沒有在意干事在和誰說話，大約過了三四分鐘，副廠長回頭看見劉備，就熱情招呼，但新廠長由于和劉備從沒有見過面，所以也熱情不起來，感覺很生分。
這件事本來劉備沒有太在意，但是陸續有話傳進了劉備耳朵，“現在蜀漢集團是諸葛亮的天下，大家只知道有諸葛亮，而不知有劉備。”甚至員工中盛傳諸葛亮狂言：“沒有我諸葛亮，蜀漢集團立即完蛋”。這些子虛烏有的事情諸葛亮當然不清楚，還一門心思地工作。
隨后，諸葛亮慢慢地感覺自己的工作有些不順暢，政令不像原來那么暢通，剛開始沒在意，只是狠狠地批評和處罰工作怠慢的員工，后來一些工作簡直到了軟的硬的都推不動的地步，諸葛亮很生氣，專門召開總裁辦公會研討解決執行力差的問題，大家也沒有討論出個所以然。
會后，有位平時自認為與諸葛亮關系比較近的經理半隱半暗地告訴了諸葛亮事情背后的秘密。諸葛亮聽后楞了，剛開始不信，后來細心觀察，半信半疑，再后來諸葛亮有意試了兩個問題，終于發現，不是簡單執行力問題，而是有人故意而為之。諸葛亮何等聰明，立即綜合分析后明白，自己功高震主了。
諸葛亮越想越不是滋味，自己帶領團隊，取得了如此驕人的業績，加盟快三年了，年薪一分沒長，去年效益那么好，年終紅包，競沒有第一年多，自己殫精竭慮沒有被肯定反遭此懷疑和制肘。再這樣下去，很有可能鬧個不好的結局。撤退吧，又不甘心，企業距離上市就差手續和時間問題了，自己和經理人團隊的期權激勵就全泡湯了。諸葛亮自己思想斗爭了一段時間后，還是決定遞交辭程，因為形勢的發展越來越對自己開展工作不利。
另起爐灶，如法炮制
諸葛亮于2007年春節前遞交了辭呈，春節后諸葛亮用了一段時間逐漸淡出，但其間，卻有很多獵頭公司造訪，當然，東吳集團、大魏集團也都通過獵頭公司伸出了橄欖枝，待遇高出蜀漢集團接近一倍多，諸葛亮都婉言謝絕了。
諸葛亮正式辭職半年后，諸葛醫藥公司正式注冊成立了，第一大股東和法人代表就是諸葛亮，產品線和業務模式與蜀漢集團相同，除了研發外包以外，生產、銷售和蜀漢集團完全一樣。當然，也有很多人從蜀國集團追隨諸葛亮而來，尤其很多骨干經理人在諸葛醫藥公司成立后半年多的時間里過來了很多。
看著自己的公司順利開張，諸葛亮心里有說不出的高興。作為職業經理人的日子，從此就是一去不復還了，只要自己好好用心經營，這個公司一定能發展起來。此時的諸葛亮內心充滿了自信。
諸葛亮采取的企業發展策略是“一跟二仿三貼近”，復制蜀漢集團的成功之路，同時規避掉蜀漢集團一些機制、制度、用人等方面的弊端。
一跟：蜀漢集團的市場策略都是由自己一手制定，所以，諸葛集團的營銷策略都是在蜀漢集團的基礎上有針對性予以改進，看起來更貼近市場。比如，建立省級代理商方面，蜀漢集團在全國以省級為單位，設立各大省級區域經理，下轄各市縣級代理經銷商，蜀漢集團只能省代負責，省代對市縣代負責。現在，諸葛集團實行的是全國各大區域代理，將全國分為數個大區，如華東區、華北區、華南區、西北區等，實行大區域代理，每一個大區域又下轄數個省代，省代下面是市縣級代理，一環跟一環，環環節制，環環相扣。諸葛醫藥用品公司只對大區域代理負責，這種新的區域劃分，減少了公司直接管理的環節，將一些相關省份的管理轉嫁到區域代理手中，有利于分散風險，節約管理成本。
二仿：蜀漢集團能做到現在這個規模，都是諸葛亮對市場敏銳的洞察力的結果。現在，蜀漢集團的一些市場主打臨床產品，依然是諸葛亮時代決定的產品，其市場潛力還有待挖掘。如果諸葛集團現在重新選擇產品操作，會存在一定的市場失敗的風險，并且重新選擇產品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及代理商、經銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法就是在市場上尋找蜀漢集團現在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關系的基礎上，加大廣告支持的力度，相信諸葛集團會在很短的時間內取得成功。
三貼近：蜀漢集團的高盈利產品到目前為止，已形成了自己獨有的醫院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據全國部分區域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白。蜀漢集團的劉備在諸葛亮離開后，又聘請了一位職業經理人來市場操盤，其操作思路與諸葛亮有很大出入，目前正在做市場戰略調整。諸葛醫藥公司如果按原來諸葛亮的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關服務再及時跟進，獲利就不存在問題。
各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業務一線精耕細作，向前看，美好的未來似乎就在向諸葛醫藥公司招手。
世事難料，諸葛亮創業失敗
產品下線后一個月時間，全國市場鋪貨率達30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬。諸葛亮醫藥用品公司在半年之內，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。
這下，諸葛亮一下子懵了。親赴全國各大區域實地考察，代理經銷商牢騷滿腹，各區域業務經理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，串貨、沖貨，諸葛集團對代理商的市場支持產品被業務人員以各種名義克扣或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現狀，造成諸葛集團的利潤率之低，在同行業來說罕見。
看著痛心疾首的市場現狀，與自己當初設想的大相徑庭，諸葛亮一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情和無窮無盡的事務雜事，對于微觀的市場操作，沒有及時的進行跟進監督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經驗的人員來操作，就可以穩坐釣魚臺了，可事實并非如此。
似乎也只有改革才能化解企業危機，拯救企業于水火。諸葛亮也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區域經理，更換一些代理經銷商，對大批基層業務一線人員進行清洗后另行再聘等等，將諸葛集團攪的是風生水起，人人自保。
{分頁}在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，諸葛集團起家時的一些信用債務也陸續出現危機，公司被動局面加大。
最讓諸葛亮不愿意看到的事情終于發生了，財務吃緊，開始拖欠員工工資，經銷商交了款提不到貨，人心渙散，諸葛醫藥公司陷入舉步不能的地步。
無奈，諸葛醫藥公司于2008年10月底解散破產，其實不解散，也沒有辦法運營了，從高峰時的六百多人，最后只剩下十多人，公司從注冊成立到關張經歷了15個月時間。為什么會出現這種難堪的局面，諸葛亮總結了很多，但主要認為是資金不足和鋪攤太大和太快，管理跟不上。
回頭提一下蜀漢集團，自從2007年3月份諸葛亮正式辭職走人后，企業便開始了動蕩，骨干經理人跟隨諸葛亮一大批，辭職了一大批，業務規模迅速萎縮，到2007年九十月份已經萎縮至2006年銷售規模60%，企業出現虧損，好在此時劉備提拔了穩健而又智慧的趙云做執行副總經理，主管企業的日常運營工作才止住了企業下滑，隨后逐漸回升，到2008年五一節前后，業績回升到2006年度峰值的80%左右，此后穩在這個水平上，而同東吳集團和大魏集團相比，則業績稍遜一籌，排名第三。
經理人創業和老板做法的區別是什么？
諸葛亮創業為什么失敗？主要是經理人創業時和老板是有區別的。
第一，經理人和老板從概念上的區別。什么叫經理人？經理人就是經營和管理的人，他的專業工具是經營和管理，這是經理人。什么叫經理？經營與管理就叫經理。經理人在創業初期，也是只具有經營管理的能力，而老板的其他能力還暫時不具備，需要在未來的創業過程中鍛煉積累。
什么叫老板？老板的板共有三層意思，一是說老板就是企業最后一塊擋風的板，這個風，就是風險；二是說老板是企業組織里承受壓力最大的一塊板，處在所有板之下，老板這塊板承受不了壓力了，企業就徹底被壓垮了，這個壓力來自企業內外，來自老板本人的內心和外部雙重擠兌；三是說老板是社會最底層的一塊板。創業老板的生活質量狀態只比兩種人生活質量高，一是殘疾人，另一是囚犯，因為這兩類人行動不方便，前者是自身健康的約束，后者是社會管理工具的約束，所以，老板是社會最底層的一塊板，老板是世界上最不能要面子的一類人，因為要面子就沒有票子，不是老板本人需要錢，而是所在的組織需要錢，從這個角度來講，創業老板的生活層面還不如乞丐和殘疾人。
第二，角色風險。經理人就是企業經營管理的人，就是企業經營管理的角色，而老板是干什么的？老板是四個角色，第一是企業組織里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，別人都干不了，所以他是從工兵開始練起的；第二，他是管理者，他要對企業進行管理；第三，他是領導者，他要完成決策；第四，他是資本者，他要完成投資。經營管理和最后這四種角色的區別是什么？就好比是一棵樹，經理人和員工干的活就是樹葉和鮮花，而樹葉和鮮花要長在樹枝上，樹枝要長在樹干上，樹干長在樹跟上，樹根長在土壤里，整個一棵樹生活在空氣中，經理人所干的事就是樹葉和鮮花的事，而老板則要干所有的事情要復雜得多。如果比喻成一列火車，經理人干的事是司機活，從甲地運到乙地，無非是拉鋼材和木材的區別。老板干的是什么？老板要先規劃圖紙，從甲地到乙地怎么修鐵路，先勘查、再畫圖、再施工、施工完了鋪軌，鋪完了再造火車，然后還得培訓司機，這是老板和經理人最大的區別，這是角色的不同。
第三，風險的量級及性質不同。經理人遇到的風險在經營管理層面，老板遇到的風險是企業層面的風險。經理人平常工作中遇到的都是經營管理的風險，而其他眾多的更復雜的風險都是要老板應對的。企業里家族成員的作用，為什么經理人開不走他，就是因為他和老板一樣要處理企業經營管理以外的風險，經營管理以外的風險要比經營管理風險大得多，復雜得多，而這些重要的風險就得靠“皇親國戚”處理，經理人是不愿意處理和也沒能力處理這樣的風險。所以從風險的角度來說，經理人看到的和經歷的風險是很有限的，初進入創業狀態，不知道應對經營管理以外的風險。
第四，資源泡沫風險。經理人在執業的過程中積累的資源轉到創業的過程中是有泡沫的。這個案例就是典型的案例，諸葛亮前幾個月為什么業績好，他把原來蜀漢團隊的經理人資源拿過來了，把蜀國的銷售渠道轉過來賣產品。賣完之后，老朋友給了他們一次人情，再也沒有第二次人情。資源變現后沒法再變，你的第一筆錢掙完了，能不能讓企業繼續生存下去是創業成功的關鍵，所以經理人在創業初期最重要是經營能力，只有用經營能力才能扛過創業期，僅有資源是不夠的。
第五、資金準備不足風險。經理人所做的創業計劃書，一般計劃半年、最多一年就要有正常經營，走入健康發展軌道。其實企業發展過程都是有周期的，創業過程中分幾個階段，第一階段叫嬰兒期，頭3年；第二個階段兒童期，4歲到七八歲，這一階段過不去企業是很難生存下去的；第三階段少年期，8歲到十三四歲；第四階段青年期，15歲到20歲；企業到20歲才能相對成熟。但是經理人創業，高于99%都死在懷孕期，只有萬分之一的概率進入嬰兒期，大多創業計劃都胎死腹中。其中很重要的原因是資金準備不足，現金準備不足的原因是客觀的現金儲備與心里想干的事情之間的巨大的差距，本來計劃100萬的就干成的事情，其實際可能需要1000萬現金，而這些經理人創業是沒有思想準備和概念的。
第六，老板缺位的風險。經理人創業過程，老板缺位，盡管自己是老板，但還是經理人思維和做事方式，如果比做一場球賽的話，只是半場賽，缺老板，球賽自然是無法進行的，失敗是必然的，成功反而是偶然的。
第七，做事方式的風險。經理人和老板創業干事有不一樣的地方。老板做事靠謀劃，經理人做事靠規劃。老板是大概有個謀劃，然后開始試著手試一把、兩把、三把，試得多了，經營模式自然就建立起來了，在做的過程中靠隨機應變化解風險，從來不會規劃。經理人創業做事都是先做規劃書，做商業計劃書，都計劃得完美無缺了，才去干，這是干事方式帶來的風險。其實創業的商業計劃書無論多么想盡，比實際創業中遇到的問題20%都不到，創業計劃書要都把事情都計劃到了，也不叫創業了。
第八，做事的狀態風險。經理人做事是常態下做，老板做事是爆發狀態下做，老板做事很激情。經理人工作處于一種常態，經理人一旦進入創業的時候，不適應，因為創業時期需要爆發狀態做事，于是經理人走進創業期總在爆發狀態和常態之間徘徊，心想：“我怎么能這樣工作？我天天這樣沒命沒黑的圖啥，心態調整不過來，一旦適應了創業狀態，再回到常態也很困難。
第九，用人風險。經理人創業用人用跟自己類似的人，或者說是跟自己相同缺點的人，老板是差異化用人，這就是區別。經理人對事情敏感，老板不僅對事情敏感，而且對人更敏感，這是角色本能的差別。
經理人該如何有效創業？
第一，借老東家的資源創業。諸葛亮創業失敗的重要原因，就是跟老東家對著干，諸葛亮采用的所有做法都是與蜀漢集團對著來的，所以必然失敗，就像一個嬰兒與一成年人為敵。
處于嬰兒期的創業老板，和已經是成人期的企業對著干，結果是不言而喻的。所以經理人要出來創業，最好借原老板的資源才能成，或者把原東家做客戶，最次也要錯位經營。經理人出來創業，能借的唯一資源就是原來老板的資源，別人不會借給你資源。經理人朋友給你的資源都是幫忙，只有老板給你的資源具備持續商業價值，大家可以形成相對穩固的利益關系。
第二，借風投。風投投資的優勢就是資金不斷，資金斷了你就死了，資金不斷你就死不了。因為，風投的錢會源源不斷，現金流不斷，企業就死不了。
第三，要有胸懷。當老板很重要的要有胸懷，你得容忍很多事情，你再難受的事你也得干，沒有胸懷什么事情也干不成，尤其要能夠容忍與你不同的人，不當老板可以不容人，當老板就得有胸懷容人。連老板都不能容忍的人，其他人就更不會容忍了。
第四，爆發狀態工作。創業當老板必須在爆發狀態下工作。其他人可以把工作和生活區分開來，可以把工作當生活，但創業老板必須把工作當工作，把生活當工作，把一切都當成工作，一天24小時處在工作狀態，而且是爆發狀態，星期天不休息，習慣沒日沒夜的工作，這叫5+2，白+黑的工作方式，讓老板恢復常態，反而不適應。其他人也有爆發工作的時候，但大多是常態工作方式。
第五，模仿與創新相結合。經理人創業的時候都喜歡干市場沒有的，這是大錯而特錯，創業期要完全創新，尤其是新產品，新模式，一般情況下是不可能成功。所以創新和模仿的關系要處理好，全創新是絕對不行的，創新一般都是行業領袖的事情。創業企業在模仿的基礎上，稍作創新就可以有新天地。
第六，資金計劃如何安排。大多的經理人創業者最終都是斷在資金鏈上。如果你的商業計劃書寫得非常完整、非常好，你計劃花100萬就實現了正現金流，那么你至少把這100花完以后，再能募來900萬，你才能完成，募不來900你很可能死掉。如果說，你有1000萬，做100萬的創業計劃書，那么100萬花完后，有后續資金支持。那么我告訴你，對不起，你至少把你的1000萬花完后，再募集9000萬元，這就是創業時資金計劃。也就是說另外的9倍資金不是原先就有的，而是應急時臨時化緣來的。
第七，創業的心智準備。經理人平常常態下做事不會虧自己的，但老板不行，首先必須做如下心智準備，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二經得辱，這個辱不是一般人能忍受的，老板必須要忍，因為老板做事不單是為了自己，后面還有一組織；第三，要能忍，忍無可忍時再忍一下才能成。
第八，什么年齡創業最好？原則上任何年齡段都有創業成功的，但從概率上來講，35歲以前創業，成功概率比較高，30歲左右創業成功概率最高，40歲以后創業成功的也有，但一般很難成功，50歲以后就知天命了，但也有成功的，而概率趨近于零。
諸葛亮怎么做才是明智之舉？
第一，借老板平臺創業。諸葛先生功高震主之后，最好的辦法是找老板劉備談，放棄總裁的職位，合作開一新業務，老板劉備出錢、出資源，諸葛亮出管理能力，談股權比例關系，憑借諸葛亮的經營管理能力，會把企業做得不錯的。這樣做，老板劉備肯定愿意，既可以留住諸葛亮，又可以繼續合作做事情，同時也避免了諸葛亮跑到競爭對手那里，強敵弱己，更不會導致諸葛亮自己開公司搗亂競爭。這是第一選擇，變成持股經理人。
第二，諸葛亮繼續當經理人。在蜀國當不成了，最好的方式是跑到東吳或大魏，經理人一般過不了這個道德觀，認為到競爭對手那里心里過意不去，其實只要過了法律上的競業禁止期，完全可以到競爭對手那里去工作。為什么要到競爭對手那里去呢？因為，經理人到其他的地方價值不能最大化，只有到競爭對手東吳集團和大魏集團價值才能最大化，這兩個競爭對手肯定會搶諸葛亮，看誰給的條件好。
