宗慶后：什么有機會我就干什么
主持人：路一鳴
嘉 賓：宗慶后 娃哈哈集團董事長兼總經理
觀察員：王 璞 北大縱橫CEO
陳 婷 《環球企業家》董事總經理
要奮斗就要有理想目標
陳婷：我觀察了一下中國企業家這個群體，我發現不幸的企業家基本都是私欲膨脹之后就不幸了，成功的企業家卻各有各的不同。宗總是一位極其不同的企業家，因為您創業二十多年現在非常成功，按道理可以享受自己的生活，可以參加很多名利場的活動，但是很少能見到您的蹤影。您為什么會一直選擇特立獨行的生活方式？
宗慶后：因為自己的事情都忙不完。
王璞：從外面看，宗總是一種獨裁的、霸道的管理風格，但是霸道獨裁的管理風格在今天這個素養提升的時代，怎么會得到員工的擁戴，怎么會把企業做得二十年不衰?
宗慶后：我贊成毛澤東的說法，叫民主集中制，也就是先嚴格管理，然后再關愛員工，這樣既能把企業管好，又能獲得員工的擁戴。
主持人：一個傳奇的企業背后的老總又有傳奇一般的經歷。當年，宗總騎著三輪車，拉著一車產品在小學生當中兜售，拿下那個項目的時候，承諾的利潤是多少?
宗慶后：當時別人一年的利潤大概幾千塊，但我的承諾是說賺十萬塊錢，就靠賣棒冰、汽水、冰激凌。那會兒剛從農村回來，沒有學歷，只能到校辦工廠當工人，因為我做過生意，有把握能賺這么多錢，而且我也沒有風險，因為我是給別人代銷。
主持人：您做了8年推銷員，能不能給我們提供一些銷售方面的經驗和技巧?
宗慶后：我賣的東西多了，有錢賺，什么有機會我都干。
主持人：現在大學生面臨找工作的壓力，也有很多企業都需要銷售人員，可是剛出校門的大學生雖然這個職位比較容易得到，但是不知道怎么跟客戶交流，好像有低人一等的感覺，你當時有這個心理嗎?
宗慶后：當時確實感覺低人一等，開展銷會也進不了場，就在大門外擺地攤，生意就是這樣慢慢做起來的，現在我做生意方便了很多，規模大了，品牌也響了。
主持人：如果現在讓您推銷啤爾茶爽，您會怎么推銷？
宗慶后：現在跟以前銷售不太一樣了，一直以來，我跟我們的銷售員說，現在的銷售關鍵要解決誰去賣，誰去買的問題，有錢賺他才愿意去賣，這跟過去不同，過去是挨家挨戶上門推銷就能解決問題。
主持人：年輕人在看成功人士第一桶金的故事的時候都會很興奮，這段經歷對你將來的成功有沒有幫助?
宗慶后：我覺得有幫助，一是艱苦奮斗、勤儉節約的精神一直刻在我腦子里，到現在我都很勤儉；第二，艱苦的過來之后不屈不撓的奮斗精神也養成了；第三，心態會變得很好，如果沒有改革開放，我也不可能有創業機會，所以一定要有一個好的心態。
陳婷：我覺得他內心是有一種信念在支撐，是個內心有力量的人。
宗慶后：要奮斗就要有理想目標，我盡管只讀到初中畢業，但我讀書成績一直都很好，那個時候理想目標也很多，到了農場之后盡管所有理想都破滅了，但還是認為自己是一個有用之才，能夠干一番事業，只是沒有機會，但也會積累各方面的知識，碰到好的機會就開始創業。
在戰場上，違令者的結果就是殺
主持人：我們從娃哈哈公司員工那兒聽到一些風聲，說宗先生在公司內部其實很霸道、很集權，比如說宗先生覺得哪個銷售經理做得不好，不用跟銷售公司的老總打招呼，直接就把他撤職，是這樣嗎?
宗慶后：開始幾年可能會比較強勢霸道，現在已經不需要強勢霸道了。強勢說得不好聽就是獨裁，說得好聽就是嚴格管理。實際上我們員工的福利待遇、工資都很好，并且我一直在給員工解決住房問題，把員工的后顧之憂解決了，條件是他要在我這里服務20年。我的員工都有股份，企業賺的錢他也能分到紅利，員工都住著洋房，開著小汽車，大家共同努力奮斗，企業發展他也能得到好處，所以他就對企業很忠誠，當自己事業在干。
主持人：宗先生，您覺得娃哈哈缺了您行不行？
宗慶后：缺了我也可以，到時候它就就可以了。
主持人：現在到時候了嗎?
宗慶后：我不在了，時候就到了。我們杭州有句話叫門角里拉屎天要亮的，意思就是弄虛作假遲早是要暴露的，我希望每個人做事情都實事求是。也不可能說這句話說了大家都不會弄虛作假，但至少會敲一下警鐘。我一直要求他們有話就當面說，所以我們企業的氛圍還比較好，沒有勾心斗角的事情。我沒有設副總經理，上面也沒有主管單位，否則很難有現在這樣的局面。
主持人：董事長、總經理都是您一個人?
宗慶后：現在設已經沒問題了，沒有人敢跟我挑戰了，當時設副總，可能現在也做不到這個程度。
主持人：商場就是戰場，在戰場上違令者結果就是一個殺。這是什么情況下說出來的。
宗慶后：這也是他們不聽話的時候說出來的。他當然不會公開跟我頂撞，但我任務布置下去，他沒按照我的要求干這種情況還是有的。
主持人：宗先生幾句話就能勾勒出管理企業的風格，想問一下兩位評論員，如何看待在中國當前發展階段這種管理風格？
王璞：我覺得宗總給我的感覺比今天要強勢得多，包括表達。今天宗總表達出另外一面，我猜測是不是有跟國際公司與娃哈哈之間的變故有關，導致您的管理方式有了變化？
宗慶后：沒有任何變化。
王璞：隨著您年齡的變化，管理風格會有所變化嗎?
宗慶后：也沒有變化，關鍵企業順了，就沒有必要過分去說他們。
王璞：還在于企業的成熟度。
宗慶后：現在慢慢已經規范了，他很認真去做事情，你還去批評他干什么。
陳婷：宗總是一個特別率真的人，他永遠會把自己真實的東西告訴大家，會表現出來，我覺得這樣的企業家管理的企業可能沒有什么公司政治。
宗慶后：我們公司氛圍比較好，確實沒有公司政治，如果一個公司天天勾心斗角，搞內耗，這個企業是搞不好的。
主持人：您的女兒現在在娃哈哈，有培養她的意思嗎?
宗慶后：她也在管理一部分工廠，如果我女兒愿意接班，能接得好，她當然可以，不知道她愿不愿意接這個班。
主持人：她接完您的班，可能不會像您這樣工作。
宗慶后：不像我這樣工作企業肯定會很麻煩。
{分頁}做一個勞模式的企業家
主持人：宗先生每年有兩百多天在全國各地的市場巡視，這兩百多天的時間您都不在杭州?
宗慶后：前幾年是兩百多天，這兩年兩百多天做不到了，因為規模越來越大，事情也越來越多，作為一個企業的經營者，確實要了解第一手情況，但作為企業來講，最關鍵的是你的產品能不能賣掉，如果產品賣不掉，談何發展？你經常跑會接觸社會各個階層，在跟經銷商、批發商、零售商、消費者聊天的時候，才能真正了解到消費者需要什么產品，同時也能知道競爭對手在生產什么產品，他的情況如何。我要尋找、發揮我的優勢，找到競爭對手的薄弱環節，想辦法跟他競爭。我們的銷售遍布全國，這八千多人到底在不在干活，他給你反映的情況是真是假你也不知道，只有自己都去跑了，才能掌握得清清楚楚。
主持人：這些都得自己去跑嗎?
宗慶后：首先，市場競爭這么激烈，確實需要更用心，現在壓力也越來越大，靠我們吃飯的可能幾十上百萬人，一旦業績掉下來會很麻煩。第二，我這一輩子，42歲開始創業，只做了娃哈哈這一個事業，我希望它能夠成為百年老店，基業常青，不要在我手里倒下去。中國的企業包括世界的企業，生命力都不強，有的幾年就倒了，所以我想要把企業搞好，確實要花點力氣，花點精力。
主持人：你們怎么看待這種勞模式的企業家。
宗慶后：這種企業家已經落后了。
王璞：我想起一句話，俯首甘為孺子牛。人們經常說賺第一個100萬是為自己，之后就是為社會。其實這句話對沒掙到100萬的人來說，也許會覺得站著說話不腰疼，但對于像宗總這樣的人這句話絕對是真理。中國民族品牌也好，或者這些企業家創辦的一些企業，今后可能都需要做到俯首甘為孺子牛的境界，使自己創造的企業能夠成為一個具有百年基業的企業。
陳婷：成功的企業家其實大部分是宗總這樣的，而不是天天打高爾夫的。做消費類產品的CEO，不管規模有多大，一年一定要花點時間到現場去，很多企業在學了西方所謂先進的企業文化之后，就把自己弄丟了，那是不應該的，所以我想呼吁更多的人向宗總這樣的企業家學習。
主持人：我們大致地了解了一下宗先生對自己企業了解的程度，他會經常到一線去調研、考察，他對每一個產品都了如指掌。
宗慶后：第一個產品是兒童營養液，現在已經不做了，這個是我真正的第一桶金，1988年上市，當年銷售幾千萬，到后面做到幾個億。接著是瓶裝水、AD鈣奶和非常可樂。
主持人：瓶裝水是我們最熟悉的，中國人第一批接觸瓶裝水就有娃哈哈?
宗慶后：沒有，瓶裝水廣東那面做得最早，叫蒸餾水，我們做的純凈水，名字是我取的，現在大家都叫純凈水。有了一定實力之后，我就搞了非常可樂，后面茶飲料、果汁飲料也開始，茶現在銷售額有四十多億。
王璞：除了飲料，有沒有可能進入一個像酸奶，奶粉領域?
宗慶后：今年準備做嬰幼兒配方奶粉，因為這兩年生育高峰，每年生產幾千萬嬰兒，需求量大。我們開發奶粉是找荷蘭菲士蘭公司給我們貼牌加工，以前中國企業給別人貼牌加工，現在我們叫別人給我們貼牌加工也是一個轉變。歐洲的奶源多，好多賣不掉，倒奶的情況比中國更嚴重。
如何迅速成為第一品牌？
主持人：您對非常可樂目前成長的狀況怎么評價?
宗慶后：這個是晚步成長，因為我沒有重點發展它，很多人遠離碳酸飲料。但為什么它在中國還是保持增量?雖然非常可樂在城市的消費減少了，但是農村剛開始在喝，所以它還是增量。
主持人：城市消費群正在遠離碳酸類飲料，但在農村的居民的墻上，刷的卻是非常可樂的廣告。
宗慶后：非常可樂誕生的時候，我只是想中國的可樂可以與大牌抗衡一下，但最終實力不夠全垮下來了，那個時候中國也有很多可樂，只是競爭不過人家。后來我實力強了，感覺可以跟它競爭了，所以就生產了非常可樂，但是我們比較現實，人家幾十年一直在做這個市場，你去跟它去打肯定是打不過它的，但是它有很多地方并沒有去。
陳婷：差異化競爭。
宗慶后：農村市它場沒下去，一些邊遠省份也沒去，所以我就在這些地方先立足。
主持人：你去了就能賺錢嗎?
宗慶后：我肯定賺錢，而且這些地方我是第一品牌，比我后進去的就是第二品牌，現在有幾個省我們銷量是第一。這兩年崇洋媚外的心理在慢慢減少，也知道中國的產品不比別人差，所以現在我們的產品跟洋人競爭是不會輸給他們的。
主持人：大家對娃哈哈的產品確實很熟悉，因為它在生活當中離我們太近了，在媒體上也頻繁出現。大家對娃哈哈系列產品，對這個企業是什么樣的印象？
觀眾：我覺得它是從小陪伴我長大的一個最基本的東西，是童年非常深刻的記憶。廣告語很時髦，很能打動人心，經常會變成流行語。
主持人：娃哈哈的廣告語都是自己策劃的嗎?
宗慶后：很多是我們自己策劃的，有的也請人策劃的。我們營養液的廣告語喝了娃哈哈，吃飯就是香，就是中央電視臺的陳漢元給我們策劃的，當時很多人說土，我也下了很大決心，做完廣告產品銷路一下就上來了，為什么?因為本身就是開胃的，很簡單就是把意思說清楚了。
主持人：你OUT了是誰想出來的?
宗慶后：我們廣告部的年輕人想出來的，最后他們征求一下我的意見，我也在不斷跟他們學習，當時沒有感覺會流行起來，但事實上它是流行起來了。
主持人：為什么娃哈哈除了吃飯就是香之外不用外界的力量?
宗慶后：有的也用。我認為現在我們有個問題，企業管理等各方面都用西方的理論，有時候西方理念在當時當地是成功的，關鍵是到中國來是不是可以全部照搬使用。我覺得這是個大問題，有的東西是不能照搬的，需要按照中國的國情、文化以及管理經驗總結出來適合自己的一條路。
陳婷：這些口號按西方的管理思想或營銷理論來套，都會覺得有點土，太通俗了，但這恰恰是消費者需要的，對于這樣的企業來說，消費者就是他的上帝，宗總的企業尊重了消費者，滿足了消費者的需求，最后贏得了市場。
主持人：在剛剛過去的全球金融風暴這一年，很多浙江、長三角地區的企業都受到了影響，但是娃哈哈好像沒受到什么影響，反而有增長呈現了迅猛的態勢，您是怎么做到這一點的?
宗慶后：首先，這是長期堅持的結果，因為我們一直堅持主業發展，沒有進入投資、暴利行業，專心做飲料，在這個行業做成中國最大的。第二，這些年我們堅持小步快跑，比較穩妥地發展，不做自己能力做不到的事，所以沒有大的失誤，沒有一分錢銀行貸款而且有大量存款。在金融危機到來之前，我感覺是個機會，因為金融危機導致有些人沒有錢，發展受到了一些障礙，而我資金實力雄厚，各方面基礎都打得很好，是個擴張的機會。所以去年我投資了六十多億，一百多條生產線，今年一部分投產以后產能增加了，所以我又增加了經銷商、新產品和廣告投入，這是一個良性循環，今年利潤增加了一倍。
主持人：曾經有一段時間一直在爭論，企業家對一個企業的作用到底應該體現在哪兒?
宗慶后：企業家對企業應該起關鍵作用，但最重要還是靠全體員工，員工不努力企業家本事再大也做不好。娃哈哈是個大家庭，大家為這個家出力，家庭也應該給他溫暖和保障。
主持人：關注您的有兩種人，一種是像您一樣在打拼的中國企業家，還有一種是您的競爭對手，怎么管理自己的企業的，您能不能對這兩種人分別送他們幾句話?
宗慶后：公平合理的競爭才能推動社會進步、企業進步，也只有競爭，才能促進企業發展，創造出更好的產品讓消費者去享受。所以我們歡迎各家企業進行公平的競爭，但現在有的企業搞一些不正當競爭，這種方式最終可能導致企業衰退，甚至倒閉。
主持人：和您一樣一直在往前沖的中國的企業家，您跟他們說什么?
宗慶后：要有危機感，企業是逆水行舟，不進則退，不要以為現在很好了，就永遠會很好，要不斷創新、不斷前進才能保證企業永葆青春，才能成為一個基業常青的百年老店。
