心里一直有個聲音，我要帶領大家走出赤字
文∕京瓷化學無錫有限公司總經理 宋永成
我從不認為我自己到了中國以后做了什么了不起的事，我想所有人都能做到。我覺得公司就應該那樣，作為人，什么是正確的？以這個作為判斷基準來運營。
我們公司前身是由1995年當時東芝化學和日本丸紅株式會社，還有無錫化工研究院成立的合資企業，生產銷售高電壓電子零部件的灌封樹脂以及馬達用絕緣清漆。東芝化學是在2002年8月被京瓷收購變為京瓷的一員，我也隨著由東芝轉到京瓷。2003年2月無錫公司由合資企業變成京瓷的獨資企業，3月我被派到這個公司做總經理。東芝化學從1995年到2003年8年時間里經歷過4任總經理，一直赤字，累計虧損達到800萬。我原來在京瓷化學日本川崎工廠搞絕緣樹脂技術的，沒有搞過經營，突然被派到中國感覺無從下手，被派來之前沒有經營方面的培訓。
上任前我做了一個調查，發現有很多問題，公司如一盤散沙，干部員工之間互相不信任，制度上也存在很多缺陷，造成金錢上很多不正當的現象，做不出讓客戶放心穩定的產品。
怎么辦？當時我腦袋很痛，晚上睡不著覺，想來想去沒有想到什么好辦法。最后我想反正企業也不是很大，當成自己家來經營。我是家長，大家都是兄弟姐妹。首先我們這個家面臨負債，要脫貧，不要給社會增加負擔，最起碼我們自己得養活自己。
要把企業做好靠的是人，我當時覺得最主要是我們員工的意識應該改變一下，不是我認為怎么樣，我想得到什么，而是我應該多想想別人是怎么想的，客戶是怎么想的，我能給大家做什么，我能給客戶做什么，我能給公司做什么，公司應該變成什么樣子，還有我應該變成一個什么樣的人。為此，我應該怎么去做。
我剛來的時候，雖說每天都很忙，但是很充實，心情也很好，我天天早上晨會的時候，要說前一天發生的問題。剛赴任的時候，大家連商務基本禮儀都不會，那時候幾乎每周抽空進行教育，盡我所能，其實也是提高我自己的過程。和大家每天一起考慮怎么改善，提高工作效率。我自己幫助大家做一些提高效率的事情，比如說一些申請的自動表格，報銷單的電腦制作等等。周一周四下班后，還要教大家兩小時日語，周二周五有足球聯賽，基本沒有什么時間和家人一塊吃飯。頭兩年除了春節，我幾乎沒有休息，我心里一直有個聲音，我要帶領大家走出赤字。
我在調查中發現，過去同事們下班坐班車時互相都不說話，茫然望著窗外，互相不信任，相互提防，工作上溝通很少，讓干什么就干什么。公司以20多歲的年輕人為主，但看不出年輕人的朝氣，死氣沉沉。大家都是年輕人，我想除了加強教育外，還得有一個東西讓大家團結在一起，我挑選了一個運動——足球，大家都喜歡玩。我們空有一塊閑置的土地，誰都沒有想到平整一下讓大家玩一玩。我進公司不到十天的時間里，把空閑的地平整出來作為足球場。中午不能激烈運動，我們就在倉庫前用一個網球場大小的一塊地方打起了網式足球。那天夏天特別熱，37、38度，90%以上的濕度，很多人中午不愿意出來，我想鍛煉身體沒有什么壞處，就半強制性讓他們出來。一個是早上晨會上強調，再一個就是每天我都是第一個吃完午飯，第一個換好衣服在那兒等。員工看到我天天第一個等在那兒，都開始出來。我們開始練習，周二下班后聯賽，月末周五決賽，決賽后大家一起聚餐。這項運動一直保持在現在，不管是刮風下雨，還是嚴寒酷暑，我們都會堅持，絕對不會半途而廢。
如果一個團隊方向沒有統一，你想你的、我想我的，大家肯定知道是什么結果。方向統一，再加上大家不懈的努力，可以迸發出超乎想象的力量。
在最初的幾年，也有一些相當頭疼的事情發生，我自認為辛辛苦苦培養出來的人，而且相當倚重的人接二連三離職。我一度懷疑我做的是不是正確，倍受打擊，情緒相當低落。我捫心自問，我做錯了嗎？我是不是哪里做得不好？我是不是有時候太激烈了？讓他們下不來臺沒面子？小善似大惡這一條，我永遠記在心上。有時候我百思不得其解。我是在反思反思再反思中度過每一天，但是我心中那種堅定的信念沒有變，我一定要帶著大家走出赤字。哪怕我招了十個人剩下一個人也好，只要有能跟上來的，我就是成功的。我來的最初兩年里就有三分之二的人都換成了新人。這樣過了三年大家都習慣了緊張工作的方式，隊伍和人心逐漸穩定了下來。
實行透明經營，避免不良現象發生
我到了這公司以后發現很多制度都存在漏洞，比如報銷制度，大家向公司借了錢以后月末才結算。這樣你拿來一大堆票子結算的時候，我真的記不清你到底去哪兒干了什么，具體應該多少錢，讓我沒辦法確認。我就把這個制度改了，改成借款要在一周之內結清，就這么一個小小的制度，引來很多人的反對，激烈的抵抗。我們開車的司機拒不執行，那么對不起，這個我不能給你報，你自己負擔好了。因為這事司機老大不滿意，不說話，工作抵抗，找他談了兩三次，也沒有效果，最后沒有辦法只好攤牌，告訴他如果真的這樣，我們也沒有辦法一起工作，你覺得這個公司不適合你，我想你最好還是離開去找個適合你的工作，這樣兩不耽誤，最后他辭職離開了。
那個時候財務部門把末月報表拿給我，報表我看了不明白。所謂不明白就是不能跟蹤，太籠統了。比如說有幾個大的費用，比如銷售成本、管理費用、財務費用等等，其實每一個項目里面包含很多項目。那時候我們因為剛剛變為京瓷，還沒引進阿米巴經營體制，我自己為了跟蹤費用做了一個我能看懂的核算表，就是把里面的所有費用按部門細化，便于跟蹤。上面有營業額，下面有制造成本，制造成本里面包含很多有關制造的如材料費、水電燃氣、維修、折舊、電話費、辦公用品、勞務費等所有項目。再下來就是管理費用，包含辦公室人員的所有費用項目，按照我的核算表來跟蹤，并且這個核算表是公開透明的，大家通過局域網可以看到，接受大家監督，這也是阿米巴核算表的前身，只不過那時我是把我們公司當做一個阿米巴來看，所有都由我來跟蹤而已。銷售額最大化，經費最小化。從上任第一個月我就把住處搬出酒店公寓，酒店公寓每個月一萬八千塊錢，搬到外面普通的住宅，好的才幾千元，這樣省了很多費用。雖說自己負擔多了，但是也給公司節省了一筆開支。還有我夫人是帶家屬，原本要把日常所有的東西搬到中國來，沒想到去搬家公司問價，通關送到住的地方需要70萬日元，這個費用公司是給報銷的，但是我實在不好意思，在公司赤字的時候，還讓公司去出這筆費用，我自己花了十萬日元，在日本全部處理掉。到了中國重新置辦，雖說自己花點費用，但是心安理得。
公司的所有費用都嚴加控制，報銷金額的真實化。比如到深圳出差的飛機票，那時候打折買下來的機票，票面價格是1250塊，其實是750買的，但是報銷的時候都是按1250塊錢去報。要是一次有四個人出差，往返就有4千塊錢進入個人腰包。在我翻閱檢查以前費用的時候，發現很多不正常的現象，比如車間換一扇窗戶，用掉8千塊錢，覺得不可思議。調查了一下，當時鋁合金每平米價格140元左右，一扇窗戶最多4平米，差價大的驚人，而且車間所有窗戶都換過。我找當事人確定了一下，他承認了，過后覺得很沒面子，離職了。就這樣離職的很多，銷售部門全員，制造部門生產管理人員和制造部責任者，采購部責任者，總經理秘書等相繼離職。
過了半年等到大家都理解、認同了我的做法，統一方向之后，我就把阿米巴核算表落實起來。所謂的京瓷阿米巴核算表就是把公司核算表分成若干個獨立的核算單位自己進行核算經營。我最初那個按部門的核算表分成三個阿米巴單位，讓每個部門的責任者作為一個經營者，讓大家一起為公司的赤字努力。以前制造人員誰知道材料價格、制造價，哪想到為了公司達成目標要壓低成本，銷售人員不知道自己部門的費用到底多少。現在市場的價格直接可以反映到他們那里，因為銷售額是銷售價格乘以生產數量來定的。
要想提高制造利潤，必須達到預定的銷售額，必須降低費用。他們工作都體現在他們的核算表的數字上，覺得很有成就感。現在為了實現年度計劃，天天讓采購尋找新材料，采購拼命找，找來讓技術部沒日沒夜評價。評價好了，認為合格，交給制造。不能用，不用說下一個材料就來了。現在我們公司有五個單位，我們化工產品工序很少，而且都是由一組人來完成。公司每個月利潤計劃我可以直接問責任者，他們加起來就是公司的利潤，不用去要財務部的成本核算。
在每個月第一個周五，每個責任者及技術營業全員要到大家面前發表，反思計劃達成情況，制訂下個月目標，以及為了達成那個目標的施策。開始大家很不適應，發表也很緊張，因為瞎說不行，躲不過我這一關。
很多國內企業問到同樣一個問題，經營怎么跟員工工資掛鉤，調動員工的積極性。經營不是和工資掛鉤的，它只是工作的一部分，是全員參與的經營手法，也是培養大家經營意識，自我提高的一種工具。通過它自己所做的努力，用數字可以展現在大家面前。很多員工都很有成就感，能充分感覺到公司每一點發展和自己的努力。我想這種精神上軟性的東西比金錢更有內在的動力。
我們公司對員工的評價是多方面的，比如工作量、工作難度、工作態度、積極性、創新、溝通能力等等十幾項，每一項都有分數，而且各部門負責人對自己部下評價后，所有部門負責人集中在一起，把每個人的評價都拿出來橫向比較，調整后才定下來，由大家評價，不是我評價。這是可以防止某些由于個人關系好就能得到好的評價的方法。比如總務部門負責人覺得自己的部下A和自己關系很好，給A打了很高的92分，但是各部門負責聚在一起橫向比較的時候，別的部門責任者發表了很多有根據的意見，總務負責人自己也覺得很不好意思，最終A只拿到了71分。由于個人關系而使某些人得到過度好評的現象現在已經沒有了，我認為一個部門的好壞不應是由人際關系決定的，而應由業績的好壞、生活的價值觀來決定。
