領導者就是犧牲自己也要保護部下的人
文∕日本塾生三和電業株式會社山地真人社長
其實我小時候身體弱不禁風，當時覺得無法成為我父親那樣的人，我父親是一個認真刻苦的人，喜歡讀書。小時候我覺得在這一方面成不了像父親那樣的人，7歲時我爺爺病逝，父親在畢業后就進入工廠辛苦做工，晚上還堅持上技術學校，最終通過國家電氣工程師資格考試，成為一名工程師。在他20歲時，第二次世界大戰結束了，二戰結束后，利用積累的技術成立一家電氣技術公司。我讀小學時，公司擁有約20名從事電氣工程的技術人員，盡管工作很忙，但生意并不順利，可能由于父親是純粹的技術派，不善于經營，無論是公司還是我家，都過得很艱難。那時看到工人吃的便當，我也想吃那樣的白米飯。
我從初中開始斷斷續續發病，應急性胃潰瘍。我把我的想法告訴父親，說我不想接管公司，我只想做一個技術員。后來有一次發病，我仿佛窺見了死亡，我被送進醫院，此時我的人生發生巨大的好轉，我的想法發生了180度的轉變，有了死亡的體驗感之后，我似乎開始學會實踐塾長所說的，不要有感性的煩惱這句話。出院后，我對父親說，就當做那時的我已經死了，現在我要成為公司第二代接班人。于是在大型同行企業中鍛煉三年后，我進入父親的公司，朝著第二代社長的方向發起挑戰。此后憑借在大型企業中的工作經驗，我順利實施了多項公司內部改革，最大一項改革，就是讓60多名技術員全部獨立，或者變身為工程師型的現場督導，促使三和的公司風氣煥然一新。
在25歲至30歲這段時期，我作為銷售的負責人，一邊受到顧客的鞭策，一邊與工會打交道，公司蛻變為工程師集團。25歲以后開始從實質上擔任銷售負責人的我時刻感受到危機感，僅憑三和電業一家企業，將來一定會被同行擊敗?；谶@種危機感，1983年，我兼任父親公司副社長以后，開始成立三和設備工程公司，以及設備維護的三和設備維護公司，走上創業之路。尤其在成立三和設備工程公司時，我增加了很多工程師，但由于不成熟，虧損了很多錢，會拖累父親的公司破產，我深深感覺到自己的幼稚。
我削減了自己的生命時間，夜以繼日泡在公司里，但沒有找到本壘打這樣的方法，只能默默奮斗，這便是我所能做的全部。
一個冬天的早上，我發現尿中帶有像紅酒一樣的紅色，這就是我為變成專業的經營者所奮斗的證明。經過這次血尿的歷練，我得到了進一步成長，長期以來一直實行三和獨特的獨立核算制度得到確立，通過集團、三家公司，迅速具有經營者風范。另外進入有利于公司自動化發展的時代，三和設備工程公司在此后三年內不僅擺脫了累計虧損，而且成為擁有經營思想的工程師集團。在此期間，41歲的我出任了母體三和電業第二代社長，并帶領公司毫發無損地度過了90年代的泡沫經濟破滅期?；叵肫饋恚敃r我擔起三家工程公司的經營工作，1992年我徹底解決了三和設備公司的累計虧損，樹立了作為經營者的強大自信。然而從那兒之后，我內心除了強大的自信外，似乎還產生了傲慢的情緒，我感覺與員工之間的距離日益疏遠。終于有一天，作為集團公司的二號人物，聲淚俱下的指出我對員工的傲慢情緒，于是我進行了深刻的反省。正是在我反省作為社長的失職時，另一位常年與我同甘共苦的當時的三號人物董事級部長，也不顧挽留，依然辭職離去，不僅作為社長，作為一個人也深感羞愧，因此日漸消沉。
此時，當時盛和塾四國主要發起人之一大奇大界社長向我介紹了成為塾生的意義，我受到了塾長的熏陶。你是否付出了不亞于任何人的努力呢？這句話讓我深思。我對員工說的帶刺的話逐漸減少了。尊重員工的場面漸漸增加，進入盛和塾后的第一項改革就是獨立核算制度，對此進行改革。提高思想覺悟的經營，克服獨立核算制度導致的追求眼前利益的弊端，培養了眾多具有經營意識的部門領導和工程師。
本公司所從事的專業設備工程行業中最具代表性的電氣工程是逐漸萎縮的，行業規模從12萬億日元，降到7萬億日元，減少約40%，而從業企業卻不斷增加，導致過度競爭日趨激烈。在行業規模持續萎縮的環境中，本公司在日本國內的四家公司卻實現了穩步增長，而我們事業進步的基礎正是在我加入盛和塾以后奠定的，我們實現了銷售額、銷售利潤雙增長，特別是1999年，我們引進眾多優秀人才，這是公司的一大幸事。為了發揮這些人才的才干，我又成立了專門為藥品工廠、研究所等單位提供特殊空調的三和空調株式會社，調動集團、各公司力量積極進軍日本特殊空調設備市場。
進入2000年后，設備工程的訂單日趨惡化，各公司紛紛精簡人員。如果這樣下去，三和也必須裁員，如果裁員，三和大家庭企業風氣就會消失，我心中充滿危機感。這段時間，塾長給了我很多教誨，如果只會夸夸其談，無論怎樣努力，都會失敗。作為經營者應該堅持做好自己的本職工作。第一次聽塾長的教導，你是否付出不亞于任何人的努力，還有這次的不要只會夸夸其談，要堅持做好自己的本職工作，讓我深受啟發。但長期以來的夸夸其談，讓我不知道該怎么做。我堅信思緒混亂的時候，只要默默反復聆聽塾長的CD，必定會豁然開朗。聽著CD，我總會獲得許多發現。首先一點，盡管同行大企業都在堅決裁員，但我決定即使三和倒閉，也絕不裁員。按道理來看，這樣做令人產生許多疑問，在工作量不斷減少的行業內，如果不裁員的話，企業還能生存下去嗎？但，“所謂領導者絕不是引導部下的人，而是即使犧牲自己也要保護部下的人?！蔽覐倪@句話中體會到經營者的本職工作是保護員工。因此針對裁員的問題，我認為僅僅是有這種想法也是可恥的，我堅信即使不裁員，也一定會有出路。
作為制造業通常來說，無論在過去還是現在，中小型設備工程公司進軍海外都是非常的行為。那時候許多在泡沫經濟時期，就是同行大公司認為中國充滿了風險，紛紛撤離。在東京和大阪，我不斷詢問進入中國市場的大公司到底吃了什么虧。在交談過程中，涉足中國市場的風險讓我不寒而栗。與此同時，我逐漸看清了經營者更深層意義的本職工作。在決定進軍中國市場的同時，我積極鼓勵計劃選派常駐中國的員工，在鼓勵他們的時候，我覺得自身也更有斗志。我跟他們說，我每個月都會去中國，讓我們一起努力吧，向他們表達了決心。后來半年時間，即使只有一天兩天的時間，我也堅持去中國，至今已有一兩百次了。自始至終，我都在堅持努力工作。
在這半年里，不斷出現難題。不要夸夸其談，要做好經營者的本職工作。每次去中國我最關心就是培養本土員工，讓他們更加優秀。我走出第一步，在當地技校當中成立三和教室，在這個教室當中，我親自站上講臺講課，努力培養中國的工程師，還會邀請許多員工擔任老師。2003年夏天，我們迎來了三和教室第一批畢業生進入公司，就在這一年我們推出了NPCP制度。這種制度可以促使畢業生們有效發揮自己作為優秀工程師的才能，這種制度下日本各個部門和各生產一線的NP可以通過互聯網領導CP。
三和將中國年輕的三和工程師、CP，分配給在日本國內的四家公司的13個部門。作為CP直屬領導NP，通過現場指導，設計技術人員、系統工程師，幾乎全都是年輕工程師。NPCP制度已經步入正軌。我認為在CP成長為專業人士的過程中，其實NP也在變得更加專業，正是這一點為日本國內四家公司創造了巨大的附加價值。
其實僅憑這種利用培養CP帶來的附加值增長，三和工程師也呈現出世界獨一無二的特色，全體員工都力求成為復合型工程師。挑戰復合型工程師的基礎是塾長提出的泥繩式，面對顧客棘手的訂單塾長總是說盡管我們沒有經驗，但我們一定會設法完成。目前我們目標是在中國三和建立起復合型工程師集團，不斷開展大型投資，直接向中國的日資工廠提出請我們做設備維護工作，這個存在超乎想象的風險。
第一，由于以前是其他公司，尤其是中國本土企業負責施工的，我們并不了解設備品質如何，就這樣盲目承接電氣、空調的設備維修業務是有危險的。比如漏水了，工廠通知我們來修，但由于沒有設計資料，工事調查就會花費很大的調查成本。除了調查成本不說，很多情況下會出現不屬于顧客委托的問題，有時候會引發三和技術實力不行這樣的疑問，設備維護承接風險會進一步加大。本公司從七年前開始挑戰這些風險，堅持進行投資，時至今日已經有80家日資工廠委托我們進行設備維護，有困難找三和已成為共識。另一點是本公司毫無經驗的領域，包括制造機械在內的工廠，全套改擴建的風險。比如工廠要增設一套設備時，增設的機器、建筑、設備，全部委托給三和，這也是一種風險。將包括全套機械建筑在內的工廠擴建工程，全部交給毫無經驗的企業去做，這在日本非常少見，但在中國屢見不鮮。這種訂單風險極大，客戶會要求我們保證正常生產。我們請到為原有公司提供機械的廠商，但對方沒有回應。由于各方面原因，甚至出現機器不運轉的情況，遇到很多這種場面。然而這是勝負的關鍵，這才是經營的精髓。
中國三和就是這樣克服了兩大風險，不斷開展大型投資，這是真正的投資，培養世界上最具特色的工程師最重要的基礎。去年本公司遭遇了創業60年來最嚴重的票據拒付事件。這個事件幾乎導致整個集團全年利潤一大半成為泡影。我們對客戶的破產感到極大震驚，一度變為保守思維，但隨著時間推移，又有很多新發現，包括這次事件，以及之前提到在中國挑戰時所遇到的危機在內，本公司經受了許多，甚至可以說殘酷的考驗?！靶∩扑拼髳?，大善似無情。”每當想起這句話，我就會感到這些考驗非常可貴。如今我已經明白，正是這些考驗，終究創造出無論在任何時代都可以大展宏圖的明日的三和。
最后我想說，克服這些考驗后，在全員參與的情況下，本公司歷經2007年整整一年的時間，確立擁有36條項目的三和哲學。其中一部分我們借鑒了京瓷哲學，但是大部分還是我們自己的原創?，F在開展泥繩式經營，當考驗接踵而至時，本公司的員工已經感到，三和哲學正是最寶貴的理念。此外從今年年初開始，哲學手冊已經完成版本升級，增加到40條，而且還制作了中文版，如果各位同仁希望借去參考，我將很樂意提供給大家，讓我們共同學習進步吧。
