首席財務官其實是一項制度
主持人：陳偉鴻
嘉 賓：張克慧 中國神華能源股份有限公司財務總監
韋在勝 中興通訊首席財務官
尹大慶 吉利集團首席財務官
李若山 復旦大學管理學院會計系教授
杜勝利 清華大學會計研究所副所長
蔣寶恩 中國總會計師協會常務副秘書長
林怡仲 普華永道中國區主管合伙人
從賬房先生到CFO的華麗轉身
作為一個外來詞匯，CFO——首席財務官，在中國的出現不過十余年的時間，但在古代帳房先生和計劃經濟時代的總會計師身上都可以找到他們的影子。幾年來，隨著經濟的發展和現代企業制度的建立，作為公司理財者的CFO，不僅開始參與企業決策，其職責也從單純的財務會計領域，擴展到企業經營管理的各個方面。
業界權威的網站曾對CFO做出這樣的定義：CFO等于政治家（組織協調），加增值高手（價值鏈管理），加消防員（消除危機），加圈錢高手（會融資），加好當家（資金調度），加大玩家（兼并收購），加鐵公雞（成本控制），加精算師（稅收籌劃），加評判員（績效考核），加忽悠高手（內外溝通），加電腦專家（ERP流程），加替罪羊（財務丑聞受過者），那么在多重角色的背后，什么才是真實的CFO呢？
陳偉鴻：你們覺得應該怎么來形容首席財務官？
張克慧：我一直覺得，一個企業就好比一艘航船，首席執行官是舵手，首席財務官其實就是領航者，或者是儀表板。
韋在勝：F和E是有差異的，F沒有根基，實際上比較尷尬。對于首席財務官來說，傳統的財務負責人都是會計出身，但是現在企業你僅懂會計行嗎？所以它的立足點是比較困難的。
尹大慶：我最認同還是一個企業的大管家，因為他什么都要知道。
陳偉鴻：剛才提到理財的概念，跟家庭理財可能會有一點接近，比如從收入方面來講，每個人的工資或者像股票這類的投資，可能是你非常關注的收入來源。另外，你的支出方面，除了衣食住行之外，還有孩子的教育，你對未來的規劃等等。這樣的收入和支出狀況，在公司里是不是同樣也會存在？
張克慧：有點類似。工資可能更像企業的主營業務收入，股票可能更像一個公司一些投資類的，或者資本利得類其他收入，支出其實就是生產成本性的支出，還有一些費用性的支出。
韋在勝：對孩子的教育就像企業搞研發，如果你在這方面投入很多，雖然對你構成了一些負擔，但你的孩子未來可能給這個家庭帶來更多的創造。
陳偉鴻：現在早已不是賬房先生這幾個字可以概括你們這種職能的，現在都叫首席財務官，為什么會有這樣的一個名稱出現，是為了趕時髦嗎？
陸曉平（《新理財》社長兼總編）：首席財務官可能跟我們的家庭是相似的。那個時候家里沒有余錢，就是工資，不存在理財的問題，那個時候的企業實際也是這樣，高度計劃，利潤都上繳了，沒有自己的余錢，所以也不需要理財。近十年，有了余錢，外面又有了太多的誘惑，包括各種的工具的出現，資本市場的出現，股票、證券交易、房地產、收藏等的出現，這些都需要去吸收各方面的知識。企業也是一樣的，這個時候，它有了各種各樣的需求，包括投資、兼并、重組等，這個時候就需要企業的財務人員轉變自己的角色了。
首席財務官要善于發現價值
2010年3月28日，一條新聞占據了幾乎所有經濟媒體的頭條，中國吉利集團宣布：以18億美元收購沃爾沃轎車公司百分之百的股權以及相關資產。沃爾沃，瑞典著名的汽車品牌，已經擁有83年的歷史，它的產品覆蓋了世界一百多個國家和地區。而吉利則是誕生于中國浙江的民營企業，迄今涉足汽車領域不過十年出頭。有人說這是窮小子娶洋妞，有人說這是蛇吞象。幾年來，中國企業屢屢走出海外實施并購，在這樣的企業行為背后，CFO們究竟要算一筆什么樣的帳呢？
陳偉鴻：3月28號，吉利和沃爾沃簽約的現場，福特派出的是首席財務官，而中方吉利派出的是董事長李書福，這讓人感覺，他們覺得首席財務官的作用很大，吉利這邊好像并不覺得首席財務官作用那么大。
尹大慶：首席財務官主要做后臺的事情，比如說估值、凈值調查我是全部參與的。除了財務談判之外，其他所有的談判我都去旁聽。由于李書福年輕，又是中國著名的企業家，那么我們一定在國際市場上展示他的風采，所以前臺的事李書福要去出面，后臺的事我們把它做完算。
陳偉鴻：18億美元也是讓大家非常好奇的一個數字，這個數字是您算出來的呢？還是雙方的董事長算出來的？
尹大慶：是買方和賣方都認同的一個算法。也就是說根據我需要投多少錢，未來幾年現金流是個什么狀況，再把它進行折現。這樣算下來在金融危機的時候，沃爾沃的企業價值就是18個億，福特也得認同。
陳偉鴻：福特買它的時候其實花了挺高的價錢。
尹大慶：10年前花了64.5億美金。但那是非常景氣的時候。買企業或者買資產，在景氣的時候，或者是在金融危機的時候是絕對是一個在天上的價，一個在地上的價。
陳偉鴻：李書福先生是什么情況之下有了這樣的一個想法？
尹大慶：我們正式想去收購沃爾沃是在2007年，那個時候要買我估計要70億美金才可以買到。
陳偉鴻：有了這樣的一個想法之后，第一步的工作可能是需要你來做的。
尹大慶：我們要去做一些基本的評估，比如說沃爾沃有多大，發展潛力有多大。光靠首席財務官是做不了的，光靠首席執行官也是做不了的，我們首先要有一個專業的團隊，比如說要請財務顧問。顧問作為第三方，他們更專業、更客觀地評價一個企業的價值，做事更公正，雙方都不會欺騙，也不會隱瞞，這應該是現在流行的一些做法。后來我們又做了一些業務模型，歐洲、北美的汽車市場復蘇得非常緩慢，所以它的數據做出來不好看，這樣價格就越算越低了。既然我們用一種方法去算，買賣雙方也都認賬，所以最后算下來的時候，就是18億美元。我們想再低一點也不行，福特想高一點也不行，大家都得接受這個數字。
陳偉鴻：韋先生，你們很少去買自己的對手，是因為你在算一筆賬的時候，你覺得如果并購，好像對家里的賬本盈余方面貢獻不大？
韋在勝：并購的目的是什么？你是要買一個品牌，買它的市場，買它的技術，總是要有一個所求。我們品牌有了，技術有了，市場也有了，只是我們的市場覆蓋度可能還不夠。因此，大規模收購的必要性就有很大的一個折扣。在我們這個行業，前幾年發生過三個重大并購，一是愛立信收購馬可尼，二是諾基亞的通訊設備部分和西門子的通訊設備部分合并，還有就是阿爾卡特和朗訊合并。我們沒有看到它們向上的曲線，往往在弱的環境下，是一個弱弱聯合的概念。汽車業，比如吉利的收購，我個人觀點這個收購成功最高興的是中介、財務顧問等。
陳偉鴻：這么聽起來，讓人覺得好像吉利的并購危險依然重重，尹先生是怎么來算這筆賬的？
尹大慶：對一個企業價值的判斷是首席財務官最重要的工作，因為沃爾沃是一個有價值的公司，比如說它現在固定資產有45億美元，它有9個在市場上正在銷售的主打車型，它還有研究院，碰撞中心都是世界第一流的，它的整個品牌我們算了一下賬，最少也值六七十億美金。為什么我們18億美元能買下來？就是在估值的時候，有一個時間點，這個時間點很重要。
陳偉鴻：你可以在關鍵的時刻向董事長建議，這個時刻才是我們出手的最佳時刻？
尹大慶：對，六七十億的時候我們不同意買，我們在給他算賬，起碼要磨到最后。
陳偉鴻：你堅持18億美元是對的，有什么保證嗎？
尹大慶： 我們用過日子的方法算賬，比如說它現在在歐美市場車賣得還是挺好的，它只要做到36萬臺以上，歐美市場就可以保本了。另外，中國這么大的汽車市場，沃爾沃有很大的發展潛力，這樣沃爾沃在中國一定會賺錢。
陳偉鴻：我想問問另外兩位，怎么來保證自己的判斷是正確的？
張克慧：我覺得可能沒有真理，而且也沒有絕對的保證，因為首席財務官不可能提供絕對的保證，所有的算的這些東西，建模型也好，雖然看上去它都是一個嚴謹的東西，但是它都基于一些假設和判斷。只要有假設，有判斷，就沒有絕對正確。
韋在勝：收購是一個重大的決策過程，這個決策首先源自于公司，就是首席執行官，或者是董事會的董事長，然后是首席財務官。當領頭人有一種很堅定的態度，你在一些問題上的考慮上已經比較完善的話，這些人就會堅定。他是一個牽頭人，他的目光一定要流露出來非常自信，否則投資的人不會把錢給你的。
陳偉鴻：當大家都非常認同這個戰略決定的時候，對于首席財務官而言，剩下的工作是不是就是劃賬，出錢？
尹大慶：沒這么簡單，買家定了之后，付錢是很容易的，我們起碼自己有三分之一的錢，我們從2007年開始攢錢，在國內還有一些投資人愿意跟我們一塊去收購，再加上國內銀行的錢也有三分之一，我們在海外又找三分之一的錢，這樣這三個三分之一就解決了。
陳偉鴻：李先生這和您心中的想象一致嗎？
李若山（復旦大學管理學院會計系教授）：吉利收購沃爾沃的序幕是非常精彩和漂亮的，但對于后面我有所擔憂。第一，因為股價完全是由國際上的中介通過各種模型，現金流算出的一個價格，據我所知，雷曼兄弟的債券也是國外著名機構算出來的，希臘要向世界銀行貸款的計算模式也是這個國際著名機構，這個國際著名機構也在幫你們做同樣的計算公式。
第二，18億美元的基礎是建立在很多將來它有很高持續性回報的基礎上，萬一這個持續性和回報出現問題，吉利下一步的應對措施是什么？這個事情使我想起德隆，德隆當時也是建立在很多假設的基礎上，用很短的時間做成一個非常龐大的帝國，但是中間一個環節的斷裂，一個假設的不成立，今天德隆就不在了。
尹大慶：其實沃爾沃賬單里的虧損很大成份不是業務虧損，而是它這個國家太小，賣的車太少。由于沃爾沃誕生在一個小的汽車市場里，它在國內只有16%的份額，就幾萬臺車，但是在全球它要賣幾十萬臺車。2008年，它主要虧損有5億是匯兌損失，主要是它在那里生產的車，它的貨幣堅挺的時候就開始虧。如果中國的主場弄好了，在中國自產自銷，不會出現這樣的問題，它一定會賺錢。
杜勝利（清華大學會計研究所副所長）：您的故事恰恰給我們解釋了一個非常有趣的現象，過去的首席財務官不叫首席財務官，叫總會計師或者財務總監，他只關心戰術問題。現在您做的這件事情，實際上涉及戰略層面。如果是戰略層面，值和不值，買賣雙方取決于各自的戰略和他的職業判斷，他其實是扮演了一個價值工程師的角色。
蔣寶恩（中國總會計師協會常務副秘書長）：我覺得首席財務官價值的變化與我們國家改革開放的歷程應該是一致的。過去我們是計劃經濟時代，總會計師在企業發揮不了多大作用，改革開放以后，企業逐漸建立了現代企業制度，必然呼喚總會計師應該有這樣的地位，應該發揮這樣的作用，也應該有這樣的職能。
{分頁}把責任成本從上到下全部分解
2009年金融危機全面爆發，收縮、重組、休養生息成為企業的主題詞，而在煤炭這傳統能源行業，這樣的變化更為明顯。能源大省山西，2009年煤炭生產總量減少4000萬噸，河南則計劃在今年減少8000萬噸的生產量。國家能源局局長張國寶則明確指出，中國的煤炭生產總量不能再無節制地增長下去，而此時全國最大的煤炭生產企業神華集團卻提出了五年內經濟總量翻一番的目標。在全球危機尚未結束，行業整體規模又必將遭遇天花板的壓力下，CFO們又能有什么樣的高招呢？
陳偉鴻：五年的經濟總量要翻一番，你怎么面對董事會提出的這樣一個戰略目標？
張克慧：翻番不是簡單量的翻番，從原來的2億噸翻到4億噸，有這個量也未必能賺錢，所以我們要算能不能賺到錢。初步分析的時候，有些地方達不到當時預定的目標，我們就提出來結構有問題，因為我們是礦、路、電、港、航，可能電力板塊占的比重不高，整個電器的盈利不如煤炭的盈利，某些盈利低的區域占的比重過高。一個企業在危機的時候，大家都有一種心態收縮，當危機過后，投資沖動馬上就出來。集團提出翻番，子分公司都要提出翻兩番、三番、四番。這個時候恰恰是首席財務官要做的工作，首席財務官永遠是個謹慎者，所以要告訴董事長，這個地方千萬別讓他再翻了，如果翻不是對價值的創造，而是對價值的破壞。這樣，他會去調整個戰略的配比。
我把公司成本分了三個層面，一個是戰略層面的成本，在董事長決策那一天就已經決定它的成本了，這個成本大概已經占到40%，這些固定成本不可能不花費。第二是運營成本，材料消耗、人工、維修也有成本。第三是控制成本。我能控制的不到10%，在10%里面真正用財務經理簽字的或者是各子分公司的總會計師簽字的有2%，硬要省就是這2%，但這2%還不能都省，所以榨不出多少油來。我曾經跟董事長說過一句話，你要是在戰略成本上能省下來，我們全集團人出差都坐頭等艙都沒問題。
陳偉鴻：我覺得關心成本的人遍布在各個環節，從生產到銷售，這些部門應該不屬于首席財務官來管的，一定要節約成本，他們會尊崇這樣的一個要求嗎？
張克慧：機會要有，還要有一個好的形式，因此，我用了一個老詞叫雙增雙節。雙增雙節有十個方面一百條，十個方面里有該董事長做的，有該總經理做的，有該生產部門做的，有該人力資源部的，把成本責任從上到下全部分解掉。
比如，我們最賺錢的部分是把優質煤源下水賣到東南沿海，所以在設計征收環節的時候，就提出來，內部電廠要盡可能用中尾煤、劣質煤，騰出優質煤源下水銷售?？赡茈姀S會有一些損失，會增加成本，但在考核的時候這個成本我認，你增加了你的成本，但是總體效益是有的。此外，項目投資是決定未來固定成本很重要的一個方面，如果不科學，會影響運營成本，所以在那個時候把它清理一下就是幾十個億。
陳偉鴻：首席財務官已經把自己的分析注入到公司的戰略層面了，他要影響到的部門越來越多，會不會有人覺得首席財務官在公司有可能會越位？
李若山（復旦大學管理學院會計系教授）：作為一個首席財務官，他有這個智慧，因為一般關于戰略定位，定完以后，每到年底報表的時候，首席執行官會把首席財務官找過來的，一般就講兩句話，第一句你的戰略目標預算要給我完成；第二句話，你要給我規范運作。
中國很多老總一般都經歷過創業的摸爬滾打，很多資源都是在老總手上，所以如果首席執行官沒有出面支撐首席財務官工作的話，首席財務官很難把首席執行官的要求貫徹下去，所以他最后一定是用總裁辦公室或者行政命令的方式。
張克慧：首席財務官的很多工作是一定要有首席執行官支持的，沒有他的支持，你是沒有用的，當首席執行官都不注重成本的時候，首席財務官是沒有辦法注重成本的。他有需求的時候，你才能有作為。
陳偉鴻：意見不統一的時候怎么辦？
張克慧：我的角色是儀表板，他是駕駛員，他在開車的時候，我告訴他有幾條路可以到目的地，這是我盡本分，一切都靠首席執行官的決策。只有一件事情是不能走，這條路往前走，你就掉懸崖了，那你一定要拽住他。
陳偉鴻：尹先生，您和首席執行官或者董事長在某一個關鍵性的問題上意見不一樣，您怎么辦？
尹大慶：在整個管理理念上會有一些沖突，比如說我可能考慮戰略的東西比較多一點，他們可能認為我是管過頭了。因為我們董事長在我進吉利兩年的時候說了這樣一番話，他說人才分兩類，一類是管理人才，像尹總你就是非常優秀的管理人才，說另外一類是決策人才，像我書福就是最優秀的決策人才。
陳偉鴻：在表揚當中，把雙方的位置有了一個清晰的界定。
尹大慶：我就問了一下書福，我說如果你沒有參與管理，你怎么決策？如果我沒有參與決策，我怎么管理？這一句話讓書福明白了一個道理，首席財務官也是要參與決策的。
韋在勝：有時候首席財務官是一個剎車的，大家都想快，往前發展，你不剎車掉溝里去了，同時還要幫著首席執行官做平衡，不能東倒西歪。我可能講NO，他就要YES，的確是有時候會出現這樣的問題。
陳偉鴻：你碰到具體的這個矛盾是什么？
韋在勝：其實我還沒碰到。我們CEO是非常注重風險管理的，他考慮問題跟我考慮一樣。
尹大慶：財務總監考慮財務背景多一點，首席執行官考慮業務背景多一點。
陳偉鴻：這兩個角度看同一個問題會有什么不同？
尹大慶：我們就以做一個新的車型為例，CEO會說，你把這個新車型做了以后，我馬上就賣很多車，我馬上就會賺錢。但財務總監就會考慮，你已經有那么多車型了，還要這個可能是多余的，不如在另外一個底盤上再發展一個新的車型出來，不要搞新的。從財務的角度考慮，首先省錢，再有就是考慮風險問題。
陳偉鴻：您覺得首席財務官現在的定位到底是什么？
蔣寶恩（中國總會計師協會常務副秘書長）：按照我們目前的要求，應該是企業的核心成員，他應該負責企業全面的運作、發展，應該是策劃者、決策者、組織者。但是可惜，這種企業為數不是太多。前年國資委下了一個文件，他們規定領導班子成員和首席執行官的關系應該是伙伴制衡的關系，但是有的企業還是把它放在領導班子的末位，有的甚至為了不讓你進領導班子，不設總會計師。
首席財務官不是一個職務而是一個制度
隨著世界經濟一體化的加速，中國企業的國際化步伐顯著加快。早在1995年就啟動國際化戰略的中興通訊，經過15年的布局，已經在全球擁有107個分支機構，服務遍布六大洲的140多個國家與地區的500多家運營商。但是隨著業務向全球的迅速擴展，導致管理半徑不斷增大和復雜程度的增加，出現了業務效率降低，資源重復配置，成本增加，管理與控制難以及時到位等種種難題。面對快速增長帶來的煩惱，CFO又將如何加以破解？
陳偉鴻：韋先生，你企業的規模越來越大了，你原來只是給自己家里理財，現在整個家族的賬本可能都需要你來理了。
韋在勝：首先作為中國本土的企業發展成跨國公司，主要收入大部分來自于全球，這樣的一個市場擴張實際上有一個很大的障礙，就是你在花以前不需要花的錢。像國際市場，你過去不應該要花錢，現在要設辦事處，要設公司在很多國家，這筆錢就要提前投入，投入這筆錢會變成當期的費用，增加你的財務負擔，然后你的利潤就會下降，利潤下降以后，投資人就不認同了。
陳偉鴻：當海外擴張的腳步邁出去的那一刻，首席財務官的工作職責、工作任務會復雜到什么程度？
韋在勝：全球化的覆蓋要做起來，同時還要少花錢。我們可以做到出一趟國內的差，在手機上點一下，機票確定了，到哪家賓館也是手機點擊一下，這些都是有合作伙伴的。等你返回去以后，你會收到一個短信，你這趟差有多少補貼，完全無紙化，甚至連網上報銷都免了，后臺自動處理。我盡量把它專業化、標準化，提供遠程服務。
陳偉鴻：首席財務官怎么管得這么多呢？
韋在勝：我比較我們的費用構成和西方一個SCAA公司的費用構成，銷售和管理費用兩項加起來，我們的比例達到16%，而西方的同行只有12%到13%。我認為中國的企業可以在這里面挖掘更多的空間，管理、效率可以有大幅度提升。為什么能夠做到這一點？就是我們要用新的理念，運用最新的網絡工具，這些網絡工具如果很好運用，在這個基礎上能夠搭建出新的管理模式，效率一定高。
我們掌握了網絡技術、硬件技術，在技術上搭建一個服務平臺。大家都知道印度是一個全球的呼叫中心，我們可不可以在這個基礎上去搭建領先于印度的呼叫中心，集中服務。我先從企業做起，我自己企業如果做好了，利用網絡集中服務，我可不可以把這個服務社會化？或者我把它賣給運營商，讓運營商賣給比如企業、商業客戶，這實際上就是一個新的模式。賣管理、賣服務是建立在你現在最新的網絡技術平臺之上的。
陳偉鴻：你們給自己的應對之道取了一個挺時髦名字，能透露一下嗎？
韋在勝：我們首先建立自己的企業云、服務云。云就是我在某時某地需要一項概念，我只是提出這個服務請求，然后我付費，他應該給我服務。
陳偉鴻：吉利有一片云嗎？
尹大慶：我希望要中興通訊給我們這一片云。
陳偉鴻：你可以給他提供什么樣的一些幫助，讓他來面對日益復雜的競爭？
韋在勝：比如他開國際化會議，可以利用我們的網絡，我可以提供他一個很低的成本。
陳偉鴻：尹先生有沒有什么特別的要求，想要通過中興云來實現一下？
尹大慶：全球的供產銷、人財物是需要一個很大的數據庫來管理的，我們希望有一個溝通很快、無障礙的些系統來為我們服務，使我們足不出戶就可以進行信息交流。
韋在勝：我們在全國有十幾個研究所，在海外也有。比如我在調試，我是不是一定要跑到這個機器跟前去調，是不是可以遠程地進行數據交換。
李若山（復旦大學管理學院會計系教授）：中興通過技術的發展使得我們的信息更透明、更快、效率更高。但我也遇到很多企業，他們經常跟我講，如果企業死得快，就搞ERP（企業資源管理計劃）。其實ERP（企業資源管理計劃）只是改變了一種傳遞方式，只是載體的改變。但是如果我們用傳統的管理模式來運用ERP（企業資源管理計劃），里面的風險因素更高，相當多的企業用了ERP（企業資源管理計劃）以后，過去一些能控制、能觀察的痕跡在ERP（企業資源管理計劃）里通通看不到了。
韋在勝：任何一項創新都帶來它的利弊，如果利遠遠大于弊，我們就要往前走。所以你建立現代企業，這種現代企業不光是換制度，還要換思想。一個先進的、高效率的工具，我們必須要用它。
陳偉鴻：很多的人覺得首席財務官很神秘，不明白他到底在做什么，首席財務官的定位到底該是什么？
陸曉平（《新理財》社長兼總編）:打個比方，一個人身體最重要的是神經系統和血液系統，首席財務官管的是什么呢？一個企業的神經系統、信息系統，一個是它的血液系統、資金系統。如果你管不好這兩項，企業有可能死。
杜勝利（清華大學會計研究所副所長）：國外的首席財務官其實是一個制度，他底下其實還有三位高管人員。首先是Controller控制者，就是神華剛才講戰略成本、管理成本和經營成本，它做了控制者這樣一個角色；另外一個角色就是司庫，他管資金、管財務、管資本，從國外首席財務官制度來看，尹總現在最突出的角色實際上是一個司庫的角色；中興通訊剛才講企業大的管理信息系統，在國外其實它專門有個CIO首席信息官。首席財務官其實不是一個名字，其實是一個制度。
陳偉鴻：經過這次對話，相信大家心目當中CFO形象可能越來越清晰了，我特別希望借用狄更斯《雙城記》中很著名的句式來描繪一下我所理解當中的首席財務官。我覺得這一個最好的職位，這是一個最壞的職位；這是一個慷慨到可以一擲千金的職位，這是一個吝嗇到可能一毛不拔的職位；它可以把企業帶向天堂，它可以把企業拉向深淵；它可能走在開滿鮮花的康莊大道上，它可能走在刀光劍影的懸崖陡峭的旁邊。其實不管如何，我想對首席財務官而言，在今天這樣的一個轉型發展的道路上，他們一定會執著、堅定而謹慎地走下去，這是我們的期盼。
