第一次見到俞堯昌先生是在2006國美全球論壇上，他那沙啞的嗓音，敢于直面時弊的勇氣，都給記者留下了深刻的印象。在以后很長的一段時期里，記者一直都在關注著他的行蹤，總希望有機會能再次與這位說話爽直的企業家聊聊。
有人說他是企業家，是中國家電企業成長的一個縮影，他淡然一笑：“我只是一個普通打工者，其他什么也不是”；有人說，他比他所供職的格蘭仕更有名氣，甚至從某種程度上來說，他就是格蘭仕的另外一張隱形商標。對此，俞堯昌總是一笑置之：“一個企業總得要有人來宣傳、來傳播他的理念。如果你熱愛她，就會為她盡職盡責，我對格蘭仕有很深的感情……”
我對格蘭仕有很深的感情
文/本刊記者 廖中華
當我向俞堯昌發出要采訪他的電子郵件時，他卻在萬米之巔的高空中。此刻，正返回廣州。
這位快人快語的企業家無論走到哪里，他的腰包里總是鼓鼓的，如果你認為那是一個錢包，那你就錯了！那是一塊鋼板，用來校正他早年腰椎損傷的鋼板。為此，每一次在機場安檢時，他都要向安檢人員解釋一番，腰間的那塊鋼板是用來校正腰椎的，然后才能順利登機。
幾封電子郵件之后，2008年4月25日，我終于踏上前往廣東的旅程。
雙贏的選擇
26日上午，我在前往格蘭仕中山廠區的汽車上，意外地收到了俞堯昌先生秘書楊蘭小姐的短信：“廖記者您現在到哪兒了？俞老師因為航班的原因，還在武漢，正在往廣東趕，預定的采訪時間可能會有變動。”
我一笑置之：“反正已經來了，既來之則安之。”
當我在俞堯昌的辦公室里見到這位“鋼鐵在身”的漢子時，已經是下午的1點半。一絲疲憊掛在俞堯昌的臉上，但在記者走進他辦公室的一剎那，他立馬恢復了往日的精神與氣質。還是那副略帶沙啞的嗓音，沒有任何變化。
今年52歲的俞堯昌出生于上海。在上海林蔭中學畢業后，赴安徽省歙縣上海練江牧場基建隊插隊，成了那個時代最普通也是最熱忱的青年代表人物——知青。高考恢復后，考上上海紡織高等專科學校機電系，從農村回到城市。此后，這位日后自稱為“格蘭仕的大喇叭”的年輕人一直游走在教學與企業管理實戰之間。一邊教學，一邊兼任多個公司的重要職務，甚至包括總經理職務。這期間，俞堯昌開始系統地學習企業管理與市場營銷、戰略策劃等等，并將其進行有機的融合與擴展，在補充了許多自己的觀點和想法之后，這些知識為日后加盟格蘭仕并運用這些手段進行市場攻略打下了堅實的基礎。
1995年5月，俞堯昌與格蘭仕董事長兼總裁梁慶德先生會面。雙方一見如故。共同的理想、共同的語言很快使兩人走到了一起。雙方一拍即合，加盟格蘭仕顯得順理成章。
從此，格蘭仕借助俞堯昌的策劃與造勢，在中國家電領域掀起了一次又一次的“格蘭仕風暴”。在全體格蘭仕人的共同努力下，借助著一件又一件堪稱經典的營銷造勢，這位未來稱雄于世界微波爐領域的民營企業迅速在珠三角崛起。一躍而成為中國乃至世界的名牌產品。
在一次朋友間的聚會上，幾位業界的朋友談到此話題時，不覺感慨頗深。到底是格蘭仕成就了俞堯昌，還是俞堯昌成就了格蘭仕？13年后，我們再回過頭來看，那一次具有歷史的會面，無論是對格蘭仕還是俞堯昌本人來說，恐怕都是一個雙贏的選擇。
在格蘭仕內部，新一代員工都親切地稱格蘭仕創始人——現任董事長兼總裁梁慶德先生為德叔，稱梁昭賢先生為賢哥。而老一點的員工則直接稱呼為老梁總和小梁總。無論是德叔、老梁總還是現在的賢哥、小梁總，每一個在談到他們的老板時，那種發自內心深處的欽佩與尊敬，從中可以看出這對梁氏父子在格蘭仕揮之不去的巨大影響以及他們在企業里那種超凡脫俗的人格魅力。
俞堯昌的辦公室很簡單，一張桌子辦公，另一張長方形的桌子就放在靠墻的一角，一些內部的小型會議就在這里舉行。
對于格蘭仕的年輕一代來說，這位被業界稱之為格蘭仕另一張隱形商標的俞堯昌先生，目前的身份是格蘭仕常務副總裁。但同樣很少有人稱他為“俞總”，而是“俞老師”。我在采訪中，遇到格蘭仕的幾位年輕人，在談到俞堯昌時，大家都不約而同稱“俞老師怎么怎么的”。可見，年輕一代對俞堯昌亦是尊敬有加。盡管很多媒體認為，俞堯昌在利用事件營銷方面超乎一般人所想像，甚至認為單此一項就為格蘭仕節省了數以億計的廣告費用，但這位“俞老師”卻顯得很謙遜：“格蘭仕不是靠嘴說出來的。如果每一個企業是靠嘴說出來的，那我的存在價值就不得了”。{分頁}
總結過去，才有未來
很多業界的人士認為俞堯昌結束“休假”與格蘭仕重拾“價格屠刀”有關。對此，俞堯昌予以了否認：“格蘭仕不會進行簡單的價格戰，而是向高附加值的價值領域挺進”。自從格蘭仕進軍微波爐領域以來，已近二十年。中國及世界的消費市場都發生了深刻的變化。二十年前，微波爐作為新一代廚房飲具用品，從少數人走向了大眾化。這一階段，中國整個的消費水平并不高，格蘭仕采用低廉的價格入市，以達到普及市場的目的。但現在，中國生活水平大幅度提高，消費者對微波爐賦予了更多的期望，也希望作為家庭廚房的主要飲具之一——微波爐擁用更多的功能與科技含量。這就激發了格蘭仕向具有更高附加值的價值領域挺進的決心。
“微波爐我們在全球已經達到了50%以上的市場份額。一個產品在全球占有如此高的份額，它不僅要面臨反傾銷問題，也會面臨著反壟斷等一系列問題。”俞堯昌坦言，承認危機存在。
事實也是如此，格蘭仕在取得世界微波爐領域的霸主地位之后，下一步如何發展，向哪個方向發展已成了格蘭仕高層迫在眉睫的問題。
對以美的為首的一幫微波爐追隨者在低端領域所取得的市場突破，俞堯昌并沒有多少擔心。“低端市場已經沒有多少利潤可言。”俞堯昌說。但隨著國內勞動力成本的劇增，以及國際市場匯率的變化、人民幣升值等因素，這倒引起了俞堯昌的警惕。對于出口業務占到格蘭仕70%的總量來說，匯率的變化以及人民幣升值等因素，已經給格蘭仕帶來了不小的壓力，利潤空間被進一步壓縮。“人民幣每升值10%，等于我們的利潤就減少了10%。”俞堯昌面對記者，顯得頗為擔憂。
格蘭仕在微波爐領域取得壓倒性優勢之后，立即向空調領域發起沖擊。到目前為止，格蘭仕在全世界與150多家跨國公司都有合作關系，其中最重要的一項合作就是為世界上最頂級的家電品牌加工空調，并發往世界各地。在格蘭仕中山廠區的大門口，一張廣告招牌高聳入云，上書八個大字：“世界空調生產基地”。當記者問及格蘭仕企劃部楊蘭小姐是不是有點言過其實時，她笑道：“實至名歸”。
隨即，她帶領記者參觀了位于辦公樓后面的車間，其恢弘的氣勢足以讓每一個參觀者嘆為觀止。據說，當年這些占地達3000畝，總面積超過400萬平方米的車間在這片荒灘上聳立而起時，來自世界各地的合作者無不傾慕，贊嘆：“中國民營企業實力之強大，遠超出他們所想像”。
不僅在空調領域里成績斐然，并挾此長風乘勝向冰洗、小家電領域進軍。從多元化到單一品種再回到多元化戰略。對此，俞堯昌的解釋是：“我們擁有了許多的核心技術，有能力向這些領域拓展時，何樂而不為呢？”其實，早在微波爐稱雄國際市場時，格蘭仕就一直打算將小家電囊括其中。一個簡單的理由就是，國際經銷商在采購微波爐時，也同時需要小家電。格蘭仕強大的產銷渠道里，只有一種微波爐在其中流動，顯然是對渠道資源的浪費。精明的格蘭仕是不會讓這種資源浪費太久的。進軍空調、冰洗以及小家電是早晚的事情。
與中國眾多的民營企業相比，格蘭仕的不同之處是先出征海外，再回戰國內市場。微波爐如此、空調亦然。現在，在格蘭仕辦公室右側那間眼花繚亂的樣品展示廳里。世界上第一臺超靜音空調就靜靜地躺在那里。當記者問道，為何在國內市場沒有銷售時，工作人員答：“我們都是為海外生產，世界頂級家電品牌都在我們這里生產，所不同的是，產品出來之后，不是格蘭仕的商標而已”。
此外，許多在技術上具有獨創意義的冰箱、洗衣機都能在這里找到。工作人員指著世界上首臺傾斜式的滾筒洗衣機對記者說：“這也是世界首創的懸浮式洗衣機”。
墻內開花墻外香，或許這就是格蘭仕的特色之一。
“我跟格力的董明珠差不多”。俞堯昌坦言自己只是一個普通的職業經理人，并不是像某些媒體所宣傳的“成了格蘭仕的代言人”。他認為每一個組織都需要一個靈魂人物，而且只有這樣的組織才能有戰斗力。格蘭仕的靈魂人物當仁不讓是梁慶德、梁昭賢父子。尤其是這幾年，在老梁總的帶領下，已過不惑之年的梁昭賢正承上啟下，肩負著繼往開來的重任。這位被年輕一代親切的稱為“賢哥”領袖，已成為格蘭仕新一代的代表人物。
在一個企業“幫忙”，一幫就是十三個年頭，這樣的人生經歷并不是每一個人都會有的。對于這位格蘭仕忠心耿耿的“吹鼓手”， 格蘭仕集團董事長兼總裁梁慶德先生在2008年微波爐市場年會說：“俞堯昌只有總結過去，才能求得更多的發展”。
看來，未來的格蘭仕對這位俞老師寄予了更多的期待。{分頁}
>>記者手記：
每一次解讀業界企業家，對于記者來說，如履薄冰。
這些企業家之所以能有今天的成就，決非他們現在所說的那么簡單而清晰。要全面了解他們的成長過程，往往只是我們的一廂情愿。一個企業的成功，一個業界領袖的浮出，除了自身生與俱來的不同于常人的內在基因外，還有勤奮、機遇以及社會環境等綜合因素組合的結果。其過程往往是一波三折、復雜而多變。而對于這些，作為記者的我們往往是一知半解。
如果沒有對那段已經遠去的歲月和歷史有較為深入的理解與解讀，如果不能身臨其境與企業家一起去親身體驗那個時代的脈絡，則很難寫出有分量的作品。而往往我們對歷史真相的了解只是停留在表像，這正是我們今天所缺失的東西。要寫好一個企業家，要解讀一代人的心路歷程，真的不容易。
有些企業家，不僅是該行業的領袖，同時還是業界的權威與專家，甚至還身兼政府要職，其一言一行、一舉一動在業界就顯得舉足輕重。采訪這樣的企業家，記者就是使出渾身解數，也只能略知一二，下筆時更是戰戰兢兢、如履薄冰。并不是我們膽小，或者說是不敢寫，而是擔心說錯了，誤讀了別人的心聲。
俞堯昌說話爽直、快人快語。尤其是在你與他傾心交談之后，他內心深處的智慧、計謀、思想，開始如山間清泉般流露出來。此外，俞在某些方面，對世事的洞若觀火的審視與詳察，也非常人能及。
往往不凡的經歷，鍛造不凡的人生。
1956年俞出生于上海，中學時光在上海林蔭中學渡過。畢業即赴安徽省歙縣上海練江牧場基建隊插隊，成了那個時代最普通也是最熱忱、最時髦的青年代表人物——知青。高考恢復后，俞考上上海紡織高等專科學校機電系，從農村回歸到久違的城市。此后，俞一直游走在教學與企業管理實戰之間。一邊教學，一邊兼任多個公司的重要職務，甚至包括總經理職務。1990年至1993年，任上海農工商實業總公司企劃部副經理，上海農工商實業總公司策劃公司總經理；1993年至1995年，任上海心族信息產業總公司總經理。這種一邊教學，一邊兼職的人生履歷，讓俞有更多的機會系統地研究企業管理與市場營銷、戰略策劃等等，并將其進行有機地融合與擴展。這些知識為日后加盟格蘭仕并運用這些手段進行市場攻略打下了堅實的基礎。
1995年，與格蘭仕創始人兼董事長、總裁梁慶德先生相識，才有了今天的“格蘭仕大喇叭”。
在經歷過人生52年的風雨洗禮之后，今天的俞堯昌已經變得淡泊而寧靜。在采訪中，多次要求記者不要寫他本人。甚至好幾次，記者有意無意中提到他本人的一些陳年往事時，他都輕描淡寫地繞了過去。看來，這只“格蘭仕大喇叭”已經完成了人生最重要的嬗變。
對話俞堯昌：好企業不是靠嘴說出來的
好企業不是靠嘴說出來的
中國商人：提起格蘭仕，業內第一印象是微波爐。但是，現在的格蘭仕不僅有空調，也進軍冰洗，以及小家電領域，這樣會不會削弱我們以前業已形成的優勢？
俞堯昌：不會。而且還會加強我們的優勢。
為什么這樣說？要說微波爐我們在全球已經達到了50%以上的市場份額。一個產品在全球占有如此高的份額，它不僅要面臨反傾銷問題，也會面臨著反壟斷等一系列問題。用我們的話來說，已經觸到了天花板，再想進一步發展是很困難的。相反，我們由于擁有了許多核心技術，有能力向新的領域拓展時，多元化就自然擺在了格蘭仕面前。由于微波爐在全球形成了自己完整的營銷網絡，有效利用這張網絡來為格蘭仕創造更多的利潤，何樂而不為呢？
比如說沃爾瑪、百思買等，他們在全球采購格蘭仕微波爐時，實際上也采購其他家電產品，如果格蘭仕能生產這些家電產品，無疑會增加收入。這也是我們向白色家電進軍的重要原因之一。
中國商人：格蘭仕最核心的優勢是什么？
俞堯昌：我們主要是整合。美國人做一臺微波爐，假如他們需要的成本是800元人民幣。我們就對他們講，算了，你們也別干了，700元我們幫你做了。開始時，很多人不理解。說你們格蘭仕為何能做到比他們低呢？外界還以為我們是因為勞動力成本低而取得的優勢。其實不是，是我們通過提高勞動生產率來獲得我們的優勢的。
舉一例說明：歐洲一條生產線一天開工是6小時，一周開工4天，總共24小時，其他時間是閑置。而我們的生產線每天都不間斷，一天就是24小時，員工實行三班倒。生產設備的利用率得到了最大化，效率也得到了最大化。
以目前而言，格蘭仕與全世界250多家跨國公司有合作關系，全球最頂級的空調都是在格蘭仕做的。很多人認為格蘭仕的OEM（貼牌加工）是低水平的，還說什么一流企業做標準、二流企業做品牌，只有什么三流企業才做產品等等。其實不然，如果沒有產品和技術的支撐，任何一個企業要達到一流的境界是不可能的，更談不上什么品牌和標準。
中國商人：能否簡單談談你自己。
俞堯昌：個人也離不開組織。1995年我到格蘭仕來，老梁總、小梁總創造了這樣一個平臺，我就是一個跑龍套的。也許在某個過程中，我扮演了其中的一個角色，實際上就是格蘭仕的一個大喇叭。但有一點你必須明白，格蘭仕不是說出來的，而是做出來的。是全體員工包括老梁總、小梁總一起拼命做出來。好企業不是靠嘴說出來的。如果每一個企業是靠嘴說出來的，那我的存在價值就不得了。
中國商人：有沒哪些不為人知的酸甜苦辣故事？
俞堯昌：所有企業家面臨的酸甜苦辣遠遠比普通人多。經歷復雜、情感也復雜。{分頁}
做五百強不如做五百年
中國商人：你不覺得你所扮演的這樣一個角色，其實是很難扮演的嗎？當一個企業的大喇叭需要哪些技巧？
俞堯昌：實際上，我跟格力的董明珠差不多。作為一個企業或者說一個組織，它都有一個靈魂人物。格力的靈魂人物是朱江洪，美的的靈魂人物是何享健。我們老梁總已經培養了小梁總這樣的接班人，大概用了十幾年的時間。在這個過程中，他也在不斷地成長，并已經成為了我們新的靈魂人物。
靈魂人物在企業的成長過程中是極為重要的。比如說海爾，張瑞敏就是它的靈魂人物。但海爾有一個問題，如果張瑞敏離開了海爾，或者說海爾進入后張瑞敏時代怎么辦？誰都說不清楚。
因為中國企業在這方面的教訓不可謂不深，許多企業靈魂人物一離開，企業就走向了一個拐點，開始走下坡路。甚至企業倒閉的極端例子也常常見諸于報端。潘寧走了，科龍就倒了。如果潘寧在，我相信不會出現今天這種局面；黎剛走了，華寶就倒了。這才有了后來的美的和格力。
我們的老梁總也經常談到一點，沒有人知道花旗、波音、可口可樂的老板是誰，這并不影響這些企業影響世界的能力。這是因為這些企業有了完善的組織架構。這種完善的組織架構可能產生不了任何物質性的東西，但如果有一天企業遇到危機，卻能安然涉險過關。這完全是靠一種有效機制和完整體系在起作用。而中國的企業卻鮮有這種機制和體系，基本上是依靠企業領袖個人的能力來擺脫危機。這種依靠個人能力發展起來的企業，往往在市場發生變化的情形下，一夜之間就消失了。
格蘭仕提出了百年企業的規劃，做五百強企業不如做五百年企業。長命的企業必然有一個健康而完善的組織體系。
中國商人：格蘭仕有沒有這方面的困惑？
俞堯昌：格蘭仕在十幾年前就在醞釀這件事，培養接班人。像華為在這個問題上也沒有解決好。在西方，比如GE公司，新任董事長上臺后的第一件事就是尋找和培養下一任接班人。
中國商人：從1995年起，你就來到了格蘭仕，這十三年應該是一個男人一生中最美好的一段時光，有什么感想。
俞堯昌：就是把格蘭仕發展得更好。
中國商人：格蘭仕為什么沒有上市？
俞堯昌：中國的資本市場太浮躁。
我們老梁總也擔心格蘭仕上市之后，管理層浮躁。你看現在許多上市公司的高管們過于關注資本層面的操作與炒作，而忽略了技術與管理的更新。整個組織就變成了一個投機機器，投機心態蔓延于整個企業，這是最可怕的。
我個人認為，中國的企業應該多一點實業型的。但是，現在大家都比較浮躁。資本型企業就是把企業當豬來養，肥了賣、瘦了宰；實業型企業就是把企業當兒子看待。從這個角度來說，格蘭仕不僅凝聚了老梁總、小梁總的心血，也凝聚了全體格蘭仕人的心血。
中國商人：格蘭仕要做百年企業，有哪些障礙需要跨越？
俞堯昌：一個是組織機制問題。是不斷地保持它的更新換代，還是繼承性的發揚，以一種揚棄的精神來發展格蘭仕。二是格蘭仕目前已經從產品輸出時代步入了技術輸出時代，還沒有進入資本輸出階段。從西方企業發展的歷程看，從產品輸出到技術輸出再到資本輸出，是一個漸進的過程。而目前中國一些企業開始了跳躍，產品還沒有做好，就玩資本。這是危險的。
在此次廣交會上，我們的核心技術開始出口歐美。溫總理也對我們的這種發展給予了肯定。目前國內物價普遍上漲給我們造成了巨大的成本壓力，此外人民幣對美元的匯率變化直接影響到了格蘭仕的出口。大到什么程度呢？每升值10%就影響格蘭仕10%的利潤。在薄利時代，這已經非常大了。
中國商人：格蘭仕如何應對這種挑戰？
俞堯昌：自1998年開始，格蘭仕就在美國、韓國設立研究中心。美、韓大量的專家都在為我們工作。進行產業的升級換代。格蘭仕的空調出口已經排到了前三名。我們空調的噪音只有22分貝，最新的進展是突破了20分貝以內。現在做到22分貝超靜音境界的，全世界只有兩家，一家在日本，一家就是中國的格蘭仕。
熱效能利用方面，格蘭仕突破了傳統的電-熱-電-冷模式，直接將電轉成光波。這種熱效能的利用一下子從傳統的25%提高到68%，還能對空氣進行消毒。這在全世界也是首創。
中國商人：市場對這種革命型的新產品似乎知之甚少？
俞堯昌：長期以來，中國家電產品玩概念玩壞了。玩得都沒有信譽了。{分頁}
格蘭仕進入了一個系統競爭時代
中國商人：現在美的也進入微波爐領域，而且也是以低價策略入市的方式來占領市場，對此，你如何看待？
俞堯昌：從國美三月份的市調來看，前十個暢銷品種，第一名是美的，第七名也是美的，都是在200多元價格段的。我們現在策略是讓開低端市場，我們追求的是有價值的市場占有率。當初LG在微波爐與我們競爭時，用的廣告商品來與我們爭市場。當時LG一臺微波爐只賣到199元，格蘭仕照樣沒有倒。
中國商人：格蘭仕有沒有發展瓶頸？
俞堯昌：瓶頸沒有。格蘭仕最大的問題是人才，還有我們整個體系的建設。不僅要求有接班人，而且要求每一個層面都要有接班人。這可能在業績上暫時有一些波動，但在所不惜。從長遠來看，有可能你培養10個里面只有一個或兩個能夠成才，但對企業來說，發展的空間就會更大。大家都盯住眼前利益，那就會有問題。我們以前也走過彎路，甚至找來韓國頂級公司的CEO首席執行官，但沒有用，落不了地。
現在我們招聘人才，基本上是成建制地將整個團隊都弄過來。
中國商人：為什么要這樣做？
俞堯昌：盡快讓他們能夠落地。大公司分工細，任務明確，一個團隊過來，能夠在最快的時間內投入生產。
中國商人：成本會不會很大？
俞堯昌：總的來說，還是合算的。
中國商人：在你這一年多的休假里，最大的收獲是什么？
俞堯昌：（笑）搞房子呀！最大的收獲還是體會到中國的房地產環境不夠規范。國家的法律在這方面沒有用，房子質量有問題，打贏了官司，沒有人來為你負責，也沒有賠償。房地產開發商和承建商是兩張皮，互相推委，吃虧的是老百姓。
中國商人：你在性格上有沒有缺點？
俞堯昌：老梁總曾經對我說：“武俠小說看過沒？”我答：“看過。”老梁總：“有時一個人外表看起來武功很高，其實不一定就武功高。但有些人看起來就像平常人一樣，可能身懷絕藝。”我跟他耍滑頭，笑著答：“我道行不夠。”
老梁總說此番話，確實是指我們在為人處世方面都面臨著許多不足。容易以自己的好惡為標準來評判一個人。有時，遇事急躁也是一個方面，甚至亂了方寸的時候都有。沒有達到老梁總那種處事不慌、處變不驚的境界。有時候又容易自我，得意難免忘形。
中國商人：在格蘭仕13年里，有沒有遺憾的事情？
俞堯昌：有。
中國商人：最遺憾的是什么？
俞堯昌：也多了。在親情方面不夠，關心家人方面不夠。也這是沒有辦法的事情，有所得就有所失。
中國商人：如果有一天你退休了的話，最想做的一件事是什么？
俞堯昌：照顧父母（笑）。過去是養兒防老，現在都成了空話。
中國商人：為何不把他們接到你的身邊？
俞堯昌：不習慣。老人他們有自己的生活圈子。
中國商人：在接受我采訪前幾個小時，你還在武漢開會，天天這樣飛來飛去，有沒有自己的業余時間？比如說打打球，鍛煉身體什么的？
俞堯昌：沒法打球。我的腰現在還用鋼板托著，不能打球。當年腰椎間盤搞壞了之后，就一直不敢劇烈運動。
中國商人：格蘭仕有一個規劃，要從250億到400億，這里面有哪些最需要做的功課？
俞堯昌：不少。
現在格蘭仕進入了一個系統競爭時代，不是過去的一招鮮吃遍天。從產品能力、制造能力、研發能力、組織能力到營銷能力，這些缺一不可。有了好的營銷能力，產品不合格，也不行。系統的配合和完善可能是格蘭仕未來所面臨的任務。
中國商人：這個目標能實現嗎？
俞堯昌：應該可以。這個目標是所有子系統提出匯總得來的，應該沒問題。
中國商人：有人說，格蘭仕最不懂得營銷，你如何看待這個觀點？
俞堯昌：我認為這個說法有些片面。1995年，我們在全國400多家媒體里推廣市場并不為人知的微波爐，推廣知識營銷、感觀營銷、體驗營銷等來推廣格蘭仕產品。一直以來，格蘭仕提倡健康生活理念，并引導消費者。至于別人怎么看，那是別人的事。
中國商人：作為一名企業家，你如何評價自己的職業生涯？
俞堯昌：首先，我是一個打工的。我們為股東打工，為國家打工，為消費者打工。真正要成為一名某某家，是不容易的。在我的眼里，中國能成為“家”的人不多。要有非常深的造詣，要在某一領域出類拔萃。但是，中國的企業家比較泛濫，泛濫之后就不值錢。往往頭天當上總經理，第二天就成了企業家。我充其量只是一名普通的企業經營者。
中國商人：如果有企業以更好的待遇來聘請你，你會離開格蘭仕嗎？
俞堯昌：我對格蘭仕有很深的感情。
中國商人：你理想中格蘭仕最完美的境界是什么？
俞堯昌：一個企業在任何人離開時，都會按既定的方向和目標前進、健康發展，這樣的企業是最理想的企業。
>>俞堯昌簡介
●1956年出生于上海，籍貫浙江東陽
●1975年~1979年，畢業于上海林蔭中學，赴安徽省歙縣上海練江牧場基建隊插隊
●1987年~1989年，上海市第二工業大學管理工程專業本科學士
●1990年~1993年，上海農工商實業總公司企劃部副經理，上海農工商實業總公司策劃公司總經理
●1993年~1995年，上海心族信息產業總公司總經理
●1995年5月，加盟格蘭仕企業(集團)公司，任職副總經理、副總裁，負責企業戰略、策劃
●2006年4月，開始休假
●2007年9月27日，出席“中國制造”信任危機戰略研討峰會，休假正式結束
