大話三國HR之——吳國篇
東漢后期，三國之中，孫吳集團在前期三代領導人的掌控下，展現(xiàn)了中國歷史上最典型的家族式管理的成功模式：孫堅開辟，孫策擴張，孫權守成，逐步控制了長江中下游及江南一帶富庶的膏腴之地，和曹魏集團、劉蜀集團鼎足而立，成為稱霸市場的前三甲之一。
而俗話說：“打江山容易守業(yè)難”。孫權剛剛做了18歲成年宣誓儀式，從父兄手里接過董事長兼CEO的職務時，正是市場老大曹操統(tǒng)一北方后，試圖壟斷全國市場的前夕。孫權之所以能夠守住他的財富，皆因他成功利用“關系”學，用“大家族”的理念選拔優(yōu)秀的人力資源，經(jīng)營公司。
“哥們，俺信你！”的家族式用人觀念
孫權當董事長期間，曾經(jīng)任命過四位常任副總裁(大都督)，不過他不是到工商管理學院找MBA，也不是到曹操劉備處挖空降兵，更不是自己一手培養(yǎng)提拔，而是聽最信賴的哥兒們推薦。而這四位常任副總，居然是互相推薦而做上第二把手的。
第一位是五星級明星人物周瑜。
周瑜是個具有策略式執(zhí)行力的人物。孫權上任不久，剛剛開始學習怎樣看財務報表，曹操就發(fā)MSN告訴他：我“今統(tǒng)雄兵百萬，上將千員，欲與將軍會獵于江廈”。曹操說得好聽，對孫權進行“會獵”，就是“共同做市場”，其實孫權明白，這好像沃爾瑪對一家小百貨說，MM，咱們拍拖吧，然后把你對面那家姓劉的小士多“搞定”，咱倆共同把這個小區(qū)的生意做大。真實的意思是說：要么讓我收購你，然后你搞定那個姓劉的小士多，要么我就“強搶民女”，用規(guī)模兼并、整垮你。
這時，公司里的各級主管基本主張讓曹氏股份收購孫吳集團。猶豫不決的孫權想起了大哥臨終時對他說：管理問題問張昭，市場問題找周瑜。他二話沒說，就任命周瑜為營銷常務副總裁，由他來決定銷售策略。
當公司的高層都在暗自掂量未來的老板曹操會給自己發(fā)多少年薪和原始股時，周瑜和孔明已經(jīng)想到學習拉登叔叔，對曹操船上的貨艙進行恐怖襲擊——火攻。這一把火將曹操燒出東吳市場，并燒出了三國鼎立的初步格局。
第二位是魯肅。
魯肅是個具有戰(zhàn)略式思維的人物。周瑜在臨終前遺書推薦魯肅接班，“哥們，我信你。”孫權誰都不問，就立即任命他為常務行政副總裁。
早在孔明到東吳游說聯(lián)合抵抗曹魏之前，魯肅就借為劉表吊喪之名，探聽到了劉備將抵抗曹軍，從而確定孫劉必然聯(lián)盟。而赤壁大戰(zhàn)后，魯肅明白，如果孫劉紛爭，那么曹魏仍有實力吞并東吳市場。于是，主動提出借荊州市場給劉備，這樣“有借必有還”，其實是在社會媒體上宣布了東吳集團對荊州物業(yè)的所有權，這樣劉備的競爭產(chǎn)品就不會做過東吳市場來。而曹魏的銷售團隊如果再南下，必先經(jīng)荊州，就是由劉備去抵擋。孫吳集團就是這樣開始過上沒有市場壓力的安逸生活的。
魯肅和孫權同榻而臥，談公司經(jīng)營時，提出了著名的《榻上策》，其實是一篇完全足以和諸葛亮的《隆中對》相提并論的世界級戰(zhàn)略策劃書。只是諸葛亮在三國舞臺上既做導演又是影帝，大紅大紫，人們不大注意《榻上策》這種鉑金劇本。但整個東吳集團后來的發(fā)展和掛牌上市，全部是以《榻上策》為最高戰(zhàn)略指導方針而實現(xiàn)的。
和周瑜不同，魯肅是用行政的手段，兵不血刃地實施了他的銷售戰(zhàn)略。
第三任是呂蒙。
呂蒙是個具有戰(zhàn)術式執(zhí)行力的人物。魯肅生前推薦過呂蒙，魯肅死后，孫權就立即任命他為常務銷售副總裁。呂蒙只有小學畢業(yè)，但卻是個喜歡看《市場營銷學》的黑社會老大，自學成材、文武兼?zhèn)?。他一上任，就從狗仔隊那里打聽到關羽被《三國FORBES》（福布斯）評為全球年度最驕傲狂妄的經(jīng)理人。于是利用關羽的驕傲大意，馬上發(fā)揮他混江湖時的看家本領——悄悄在夜里打劫，將借了多年的荊州物業(yè)拿回來，并奪走關羽放在保險柜里，還未匯給劉備的所有銷售利潤。不過呂蒙做事走一步算一步，沒有考慮到這給東吳集團帶來危機。更糟糕的是他打劫回來后就死了。
第四任是陸遜。
陸遜是個具有格局式思維的人物。所謂格局式，也叫結構式，就是每走一步，通觀全局，每走一步，考慮到以后關聯(lián)的四、五步。
呂蒙生前推薦過陸遜，陸遜是中文系剛剛畢業(yè)的本科生，從來沒有做過市場工作，孫權不管大部分的中層管理干部反對，就立即任命他為常務運營副總裁。
劉備為了替關羽報仇，傾盡資金狂炒孫吳股票，孫吳股份被屢屢舉牌，遭遇了上市以來最大的危機。劉備在彝陵市場鋪了七百里的現(xiàn)金鈔票，以示“莊大欺閑”。陸遜上任后，步步為營，對劉備發(fā)動了赤壁大戰(zhàn)以來最大規(guī)模的恐怖襲擊，劉備被火燒聯(lián)營七百里。此戰(zhàn)使得黃忠身死，五虎缺三，劉備托孤，阿斗初任?！熬邸亍ァ钡慕鹑呛诵母偁巸?yōu)勢被徹底打破，挪用巨資的劉蜀股份立即被ST，損耗慘重，已經(jīng)無力統(tǒng)一全國市場。
陸遜使三國鼎立局面得以正式形成。由于他運營有方，后來還被任命為丞相，兒子也成為常務銷售副總裁。
“公司就是家”的家族式企業(yè)文化
由于孫吳集團習慣了用“大家族”的企業(yè)文化管理公司，并以此作為人力資本經(jīng)營的最高指導原則，所以，孫吳集團幾乎沒有公司政治斗爭?！肮揪褪羌?，家就是公司”，幾乎所有的利益矛盾，都被這樣一種理念統(tǒng)領著。孫妹妹嫁給劉備，本來就是一場超級上市公司之間的利益交易，但是吳國非常滿意劉蜀集團的董事長，一拍即合，把孫權的利益交易拋到一邊。而銷售經(jīng)理甘寧和銷售主任凌統(tǒng)有殺父之仇，兩人都到了這個“大家庭”打工，仇恨也被家長化解了——本來曾經(jīng)希望對方死掉的，戰(zhàn)場上卻彼此救援。孫吳集團“大家族”的企業(yè)文化真是威力無比。
孫吳集團上市之前，曾經(jīng)有一個擁有“四世三公”百年老字號的品牌企業(yè)——袁氏集團，它們也是典型的家族式管理模式，不過常?！案C里斗”，完全做不到“公司就是家，家就是公司”。袁氏集團只要有高層死亡或卸任，其他人就爭權奪利，只要有些高層有缺點，就會被人搞“小動作”，互相猜忌，互相攻擊。結果很快被曹魏集團整垮。而孫吳集團認為，靠家族關系構建起來的HR資源高于一切，和諧是企業(yè)文化的根本。它們每任副總裁都是終生制的，沒有在職業(yè)生涯中受到制肘和能力質疑、利益排斥，所以也就能全心全意，竭盡全力，做到最好，而在臨終前，都會把公司看成自己的家，叮嚀囑托，推薦最好的兄弟把持事務。這是孫吳集團和后東漢市場其他家族式管理企業(yè)最大的區(qū)別，因此迅速成長為名優(yōu)企業(yè)。
“共榮辱，同休戚”的家族式銷售激勵制度
孫權曾經(jīng)在合肥市場企圖兼并曹魏集團的銷售隊伍，卻差點連老命都丟掉。銷售經(jīng)理周泰多次拼殺，身中數(shù)槍，救出孫權和其他管理人員。孫權讓他脫下衣服，然后指著周泰身上所有的傷痕——“大家看看，這第一條傷痕，是五年前周經(jīng)理簽第一張單留下的……第四十二到五十條傷疤，是周經(jīng)理在這次價格競爭中，為了拿下合肥的項目而留下的……”他如數(shù)家珍，并且每數(shù)一條，就給予一個獎勵。左一句“銷售冠軍”，右一句“情同手足”，感動得整個銷售部流淚滿面，結果士氣高昂，反敗為勝。
給我們的啟示：
1、典型的推薦制度
孫吳集團并沒有曹魏集團那樣具有數(shù)千經(jīng)理人，也沒有劉蜀股份那樣擁有超級明星經(jīng)理。但是，孫權以家族關系的信任原則為基礎，成功地運用“推薦制度”，形成了“高層接班人”的特殊規(guī)則和文化。這好像老師推薦徒弟：孫策臨終向孫權推薦周瑜，周瑜臨終向孫權推薦魯肅，而魯肅死后孫權又想起他推薦過呂蒙，而呂蒙奪荊州前又推薦了陸遜。因為他們相互之間最為了解，生死與共，年輕的孫權也就避免了自己因為經(jīng)驗不多，難以判斷這些人員的管理能力的問題。其實只要上一任副總裁的能力值得信任，就可以把這種判斷工作交給他來做。在這點上，也體現(xiàn)了孫權充分放權，并將部屬視為家庭成員予以絕對的、充分的信任的人力資本運營觀。
2、典型的“以守為攻”經(jīng)營策略
魯肅借出荊州，雖然有點像周瑜所說的“養(yǎng)虎為患”，但卻為東吳構建了一道最強大的戰(zhàn)略屏障——孫、劉成了唇齒之依，并且劉蜀股份直接面對曹魏集團的前鋒市場，這使得諸葛亮不得不為劉蜀股份制訂了典型的“以攻為守”經(jīng)營方針——六出祁山。與其讓曹魏集團壓過來，不如自己主動沖過去，在曹魏的土地上打仗。于是，聰明一世的諸葛亮成了整個三國市場上最窮兵黷武的好戰(zhàn)份子和加班最多的經(jīng)理人。最后劉蜀股份也就變得最窮，最快被收購兼并。相對于劉蜀股份來說，孫吳集團是典型的“以守為攻”。并非孫權沒有什么開拓意識，而是他覺得，一方面不能和劉蜀股份翻臉，否則曹魏集團就會坐收漁利，另一方面自己又難以跟市場老大競爭曹魏集團第一，干脆不如實行區(qū)域差異化經(jīng)營戰(zhàn)略。赤壁之戰(zhàn)、彝陵之戰(zhàn)，都是守中之攻。夜襲荊州，也是為了拿回自己的地盤，為了更好地守。孫吳集團成了經(jīng)歷市場競爭最少的國家，也就國富民強。它明白了一個道理：自己如果不能做市場領導者，就不要和市場領導者正面競爭。即使自己是市場上的老二，也要裝成是第三第四名“市場追隨者”的模樣。這是最佳的生存戰(zhàn)略。四任副總裁，基本都是能執(zhí)行這一戰(zhàn)略的人才。
3、典型的家族化管理模式
孫權喜歡把公司布置得好像家一樣，高層人員死了，也為他們穿素服，就好像自己的親戚去世一樣。整個孫吳集團中，上下三代人基本都有“關系”，而如果有兩家人或上代人的矛盾延續(xù)到下一代，董事會就有責任去化解它，不愿意接受化解的，基本也難以在公司做高層。由于孫吳集團實行高層終生雇傭制，大家都盡心盡職。
不過，由于“家族觀念”很深，孫吳集團銷售人員的家屬一般都跟隨“銷售部”，由銷售經(jīng)理控制，裙帶關系復雜，銷售人員因此也不敢跳槽。而且孫吳集團是由江南本地和南遷的大族募資注冊成立的，所以不得不給他們好處，包括世襲制等家族化制度。就如國有股不能流通，各部門似乎成為私產(chǎn)，這是典型的家族企業(yè)病。
當下一代人沒有經(jīng)歷過市場競爭而坐享其成時，往往就變得不思進取，坐吃山空。司馬炎做了全球首富的第一天起，就想兼并東吳市場，不過陸遜的兒子陸抗還是個優(yōu)秀的常務銷售副總裁，司馬炎足足等了10年，陸抗一死，他就不費吹灰之力統(tǒng)一了整個市場，結束了三國時代。
沒有實現(xiàn)家族化向職業(yè)化的過渡，沒有實現(xiàn)權力定位、人物定位向角色定位的進化，孫吳集團的摘牌退市是幾乎所有家族式企業(yè)共同的宿命——整個中國的封建王朝更替的歷史就是這樣走過來的。
