企業管理如何跟上發展的步伐？
主持人：陳偉鴻
嘉 賓：劉永好 新希望集團董事長
尹明善 重慶力帆集團董事長
蔣錫培 遠東投資集團董事長
大前研一 日本管理學大師
欒潤峰 金和軟件集團董事長
質量是企業的生命 管理是企業的根基
主持人：如果要盤點一下迄今為止2010年最具爆炸性的新聞，毫無疑問，豐田的召回門事件一定會榜上有名。曾經造就了豐田神話的管理模式，如今當大家面對它的時候更多的可能是一種反思。對于今天的中國企業而言，到底什么樣的管理模式更符合現今的我們和未來的我們呢？其實當豐田召回門事件出現的那一刻，很多人覺得非常震驚，你們的第一印象是什么？
張蘭（俏江南集團董事長）：我覺得豐田出現的問題可能是在國際化的管理上。
劉永好：一直以來，我們以豐田模式為學習榜樣。去年10月份我率領我們集團十多個人到豐田進行了為期10天的考察學習。當時我們覺得豐田確實了不起，首先在于規模龐大；第二，它的自動化水準相當高；第三，在一條生產線上某一個工人發現了什么問題，一條生產線全都停下來了。同時他把每一個人的每一個環節都量化，計算好了，節約每一秒鐘來創造價值。
主持人：您越是描述得精益求精，大家就越覺得不可思議，這么精益求精的管理，為什么還會有后來的召回門事件？
劉永好：是，我在反思，豐田怎么了？我們該學習的東西究竟對不對，我們應該學什么，究竟應該怎么去做？反思之余，我感覺任何事都有一個度，無限地擴張，龐大的身軀四條腿能承受得了嗎？它的神經反饋系統能夠及時地反饋嗎？當神經反饋系統跟不上的時候，有可能在某個環節出問題，這可能就是豐田的問題。
尹明善：過去我們在學它的時候，我喜歡用批判的眼光來看，它非常好，但是有沒有問題呢？它的目標定得太高，追求絕對的完美，品質最優、效率最高、成本最低，那么多的最達得到嗎？但是它的管理精髓還有一面，就是適當的時間，恰當數量的產品，這些才是真正切合實際的，也有點我們東方人的中庸之道。可是他后來走極端，甚至還有七個零，零成本、零庫存等等。
主持人：現在想起來這些很難做到。
蔣錫培：對企業來說，質量是生命，我深有體會。現在豐田雖然出了問題，但是不是精益管理的思想出現了問題，或者管理方式出了問題，我至今還不這么認為。如果到了豐田這樣一個規模，它不標準化，不流程化，不系統化，可能出問題的概率更高。
主持人：我認同您剛才提到的質量是企業的生命，但是我也特別想加上另外一句話，管理是企業的根基。如果管理做得不好，或者不到位的話，根基一定是不牢固的。
大前研一：豐田的問題是一種新的問題，汽車行業現在正經歷著從模擬到數字的技術革新，如今一輛汽車中隱藏著40到45個微型計算機，這些計算機相互交換輸入和輸出的信息，使得所有電腦芯片同時工作，因此你并不知道哪一個信號會出問題。
在現在這個社會，人才變得越來越專業化，當你進入像豐田這樣的公司，工作了20年，但都是在重復同樣的工作，你可能變成了某一方面的專家，但是你的視野是有局限性的。你不了解整個公司的運行情況，因此當美國出現豐田車的質量問題時，他們很難接受，他們認為每個環節都是完美的。實際上問題可能就在于，每一個人都局限于自己的專業，而沒有了解整體狀況。所以我認為豐田的管理模式沒有問題，精益化管理要比粗放式的管理好，主要是因為目前汽車更多的是一種電子化的產品，而非單純的機械產品，才是問題真正的根源。
欒潤峰：其實一個企業是一個整體，一個系統，在這里面我們關注了生產流程、技術零件，但是在關注員工方面，在以人為本方面，在發揮人的主觀能動性方面，豐田可能掌握的度出了一點問題。
讓每個員工感到自己是創業者
主持人：很多企業常常都會面臨管理的困惑，到底應該用什么樣的管理模式來治理公司呢？
欒潤峰：其實在這么多年的管理實踐中碰到無數案例。2006年有一個管著12家分公司的民營企業老板，他的公司多，要想把員工管好很難。分公司的員工上班打卡以后，下一樓唱卡拉OK去了。總部一看打卡了，以為他沒事了。我們用了兩個方法，第一，把同崗位的人召集起來，大家商量用什么標準來做事，群眾自己定。第二，有了這個標準之后，我們和每一個員工溝通，你自己定一個標準，下一個季度干到什么程度。每天把每個員工的表現情況給員工送一張報表，這時候員工自己決定自己，老板變成了服務員。半年時間，效益提升，凝聚力上升，效果非常好。
主持人：大前，您覺得如果從精益管理的角度來說，像剛才我們遇到的這種管理失靈的問題，到底有什么好的辦法，能夠真正地讓它回歸到管理的軌道上來？
大前研一：公司說到底是由人組成的，而作為公司的首席執行官，你希望員工按照你的想法去做，你就應該先了解員工在想什么。曾經有700位首席執行官來過我的學校，我為每一位首席執行官都做了一個小時的錄像，讓他們來談論自己的管理模式。我發現他們可以分為兩類，一類是戰略型的、強勢的領導人，另外一類是喜歡和員工溝通交流的領導人。所以即便是跨國公司的首席執行官，都有這樣兩種不同的類型，一類可以稱作硬件類型，另一種是以人為本的軟件類型，這兩種都有值得學習的地方。
劉永好：新希望集團倡導什么？企業要像家庭，像學校，像軍隊。所謂像家庭就是互相關愛，誰病了，誰有什么困難，這條路應該怎么走，我們都要設計得好一點。像學校，就是要經常進行培訓，通過培訓提升大家的素質、能力。另外要執行，要像軍隊一樣，一旦定下制度，就堅決去實施，沒有含糊的。這個嚴厲的措施一定建立在人文關懷的基礎上。當你有人文關懷，像家庭，又有像學校這樣的培養，他能看到未來有進步，這個時候再制定一個較為規范的，相對比較嚴謹的、可執行的制度。
蔣錫培：如果員工怎么管他，他還有空余的時間，也是管理的問題，沒有定好位，沒有檢查到位。對于一線員工，無論是營銷還是生產，能量化的一定要量化，按照他的產量、質量倒推來計算給他，他做多少事情，就能夠拿多少報酬，他還能玩嗎？
大前研一：管理者想要實現一個目標，他們不應該只把它定為管理者的要求，而是應該將大的目標，分解為不同層級員工的小目標，使他們對企業的發展有一種參與感，所以說精益管理非常好。雖然沒有人去監督，但是每個人都有自己的業績目標，要好好表現才能獲得報酬。所以只有讓員工成為企業的駕駛員，他們才能積極主動地完成工作。
主持人：我覺得對員工來說，聽到管理這兩個字，似乎有一種天然的抗拒感，但實際在管理失靈的過程當中，折射出的是你管住了我的人，但管不住我的心，這的確是讓管理層非常困擾的一個問題。
劉永好：我們企業已經28個年頭了，當時我們的規模特別小，從1000塊錢起家，什么規章制度都沒有。老板、會計、司機、工人都是一個人，所以說自己管理自己、效率最高。
主持人：你最多的時候，身兼多少職？
劉永好：可能應該有的職務全都有了，但隨著企業規模逐步擴大，問題就出現了。以前一個人管理的時候，我特別勤奮，不用誰給我激勵，也不用誰盯著我就能做好，因為我明白，做好了我們前途很光明，做不好就只有跳岷江。
現在我有65000個員工，分布在全國400個工廠，這400個工廠多數不在同一個地方，還有十幾個在海外。對于這些海外的企業，我用原來的模式去管理顯然不行。比如，很多在伊斯蘭國家，那些地方每天有幾次禱告，你必須要建一個禱告室，如果不建招不到人。面對不同地域，不同文化，不同背景的市場，我們不能簡單地照搬我們的制度、規則和方法去考核和激勵。在這個問題上怎么樣做得更好，我感到困惑。
大前研一：我想劉先生已經基本解決了問題，我認為你應該讓公司的中高層多和員工溝通交流，包括企業文化的交流，通過不斷的溝通，讓他們自己來解決問題，而不是說全部由總部發號施令。確保位于全球的分公司之間能夠相互交流，并且都有一種歸屬感。同時職業發展也應該是全球化的，作為管理者，您需要不斷學習，因為如果您自己都不與時俱進的話，員工就更沒有方向了。
劉永好：實際上最近我們也跟跨國大公司在學習，跟他們在合作。比如美國的嘉吉公司，他們也是農業類公司，我們之間建立了一個定期的溝通機制，每三個月溝通一次，溝通他們的管理、風險管控。
尹明善：千萬不要以為國內成功了，國外就辦廠了，要從頭來，在戰爭當中學習戰爭。
劉永好：我不完全同意尹總的意見。我們解決辦法是，第一，因地制宜，對總經理和他們的團隊授權，要讓聽得見炮聲的人參與決策，現在除了投資、兼并、擔保，或者非常重大的事情需要報集團，其他的事放給他們來掌握。第二，建立一個很好的激勵機制和約束機制給員工。第三，在財務管控方面該嚴的嚴，該放的放，該激勵的激勵，這樣相對比較好。
大前研一：如果讓我給你建議的話，我會讓你去學習瑞士的雀巢公司，看看它是如何進行跨國經營的。
蔣錫培：總之一句話，管理一定要以人為本，使所有的人都感覺到在你公司里他是一個創業者。
{分頁}優秀CEO要善于捕捉周圍的變化
大前研一：單純的只要增長是一種狹隘的目標，會導致很多安全事故。所以首席執行官必須明確，自己公司的目標是什么，如果這個目標沒有講到滿足客戶需求，沒有講到關愛員工，只是關注財務的增長，利潤的增長，就會有問題。
欒潤峰：我們總部和下面的分支機構大多數是按照層次管理，一層管一層，領導很難清楚下面的具體情況。
任澤林（北京英惠爾生物科技公司總經理）：我有一個案例，一直困惑了我們公司好多年。每一個月銷售計劃比如說報上來5000萬，結果月底銷售任務只完成了3000萬，我用了三年的時間一直在抓。作為小企業，我以前受一些錯誤觀念的影響，當老板、總經理不能夠把事做得太細，我發現是錯誤的。怎么能夠讓銷售計劃報得更準一點？
王黎明（工信部中小企業司司長）：一個老板要想得到基層信息，特別是員工心里想的什么，是一個不大容易的事。對好多企業來講，要把一種最好的辦法通過最簡單的工具讓全體員工，包括經營管理者都能了解，使這個企業能夠管好是最有效的。
主持人：欒先生，你這有沒有這樣最簡單的工具？
欒潤峰：我碰到這么一個公司，他的領導原來只有5個，一個總經理、四個副總，后來不行，增加到10個，10個還不行，整天到處飛，到處跑。他請我去做顧問，我到基層去調查，基層的人說，我對付他一天還對付不了嗎？因為一年就這么幾個領導跑我們項目，我早就知道他要來，這一天怎么樣也把他對付過去。領導一走又回到原來的狀態。這是管理的一個大問題。
我們解決的案例，就是幫一個建筑公司來做。公司剛開始非常混亂，后來建了一個作戰指揮室，全國各地的工地情況馬上就能看到，而且還能看到現場圖片。這樣就能使領導者隨時可以和當地的、正在現場的員工進行溝通，雙方溝通多了，這樣的管理就有效了。
尹明善：我本人也經歷過這樣的案例。比如賣汽車，我給部下規定全國的倉庫假定每個月銷一萬輛，庫存絕對不能超過500輛，如果超過了就必須要上報。可是每個月他們都是500輛，到最后突然說，這500輛當中有三四百輛都要拿去廉價處理，因為這些都是放了一兩年的。這怪誰呢？怪老板。當初我設定了總量不能超過500臺，可是沒有明確規定要先進先出，存貨是挺可怕的。
馬淑萍（國務院發展研究中心企業研究所高級經濟師）：因為你企業文化有問題，必須建立一個人際關系比較和諧的企業才行，才能有不斷改善的氛圍。
傅建國（南車集團副總裁）：不論大企業還是小企業，管理與被管理者的身份實際上是混合的。從企業文化的角度，管理的有效性，員工的參與，如果能夠有機地結合，那么企業管理的有效性和質量會更好。
尹明善：當前全國的管理都有一個趨勢，什么事情都提高到企業文化的高度，就變成了企業文化是個筐，什么樣的管理問題都可以往里面裝。
大前研一：在一個穩定的狀態下，也就是說企業的外部環境很穩定，比競爭對手做得更好，才能保持競爭力。但在一個不斷變化的環境中，首席執行官的作用是找對方向。我經常說一個好的首席執行官，非常善于捕捉到周圍的變化，從而調整發展方向。而員工沒有這樣的能力，所以這是一個明確的分工。
二十世紀90年代末我來過中國，拜訪過五十多家公司，其中有兩到三家是我愿意投資的。一家是深圳的華為，另一家是青島的海爾，還有一家IT解決方案與服務供應商，東軟公司。這么多家公司只選擇他們，是因為和公司的管理層溝通之后，我發現他們強調的是公司的長遠發展以及員工的激勵機制，而不只是關注競爭，所以我會投資這三家公司。當然華為沒有上市，我無法進行投資。我的觀點是，通過和公司管理者的深度溝通，你可以判斷出，他有沒有能力及時調整公司的方向。
李云龍（三和實業集團公司總裁）：日本員工和老板都非常固定，他們可以安定下來去考慮對一個公司的一種經營。但中國不一樣，我們整個經濟狀態，發展速度非常快，在動態的經濟環境下，所有的員工也是動態。
大前研一：在日本我們沒有這樣的困惑，因為日本人沒有跳槽的傳統。但日本有自己的問題，我們無法辭退員工。現在很多日本企業向中國，向海外擴張，在日本國內不需要那么多員工了，但卻不能辭退他們。我自己在中國有一家公司，我也碰到過核心員工跳槽的情況。
王黎明（工信部中小企業司司長）：實際上還是制度問題，日本為什么跳槽的少，有兩個辦法，第一，企業實行年功序列制，一個職工在一個企業生產工作的時間越長，他最終的工資收入越高。第二就是當他在一個企業工作到一定程度，企業不是不允許跳槽，但是你要跳到另外一個企業，你的年薪從頭開始計算。
尹明善：現行法律有一個對核心管理層競業限制的協定，當他無論什么理由離開你的單位，在雙方約定的時間，他不得到跟你有競爭性的企業就業或者創業。
李傳剛（LG大中華區移動事業部部長）：我在LG工作了8年左右，我們經歷過這樣一個階段，大家都追求報告的完美性，一個報告要50到100頁，但是效率低，應對市場不及時，造成很嚴重的后果。當然現在我們改了，報告在10頁以內，決策效率也大大提高了。
大前研一：有一個很有名的法則叫帕金斯法則，一個企業越大工作就會越來越繁瑣，總部就會越來越龐大，流程就會越來越多。當企業的員工越多，就會產生更多的規則，公司就會變得很笨重，并且會越來越嚴重。所以企業必須每隔5至10年，進行一次變革，重塑自己。
假設自己是在創業階段，針對目前的公司設置，看看自己會如何判斷，比如公司現在都使用電腦，你要決定有多少工作是需要電腦完成的，有多少需要人力，采用電腦可能會大大削減50%的人力。按照我的經驗，能降低40%的成本。
欒潤峰：這方面的案例我遇到過。一個做家裝的老板，在中國有很多分支機構。家裝企業，設計師的管理是最難的，他想要管，怎么辦？引進KPI（關鍵業績指標），每個設計師考核的要素平均下來21種，設計師每天填表花90分鐘，最后的結果就是員工走了，大批地辭職。后來我告訴他這樣子過了，應該讓不同的員工掌握不同的部分，不同城市做KPI（關鍵業績指標）考核要素不能一樣。
程濤（中國葛洲壩集團國際工程公司副總裁）：我認為中國的管理一定要有自己的特色，兩位專家就像西醫和中醫都是治病救人，西醫是不管什么病，你先去透視，先去驗血，它有一整套定量化的檢查。但是中醫到了一定的境界，就是望聞問切，最后能達到望診那種程度的話，才是中國管理今后應該發展的方向。
大前研一：我不同意你的觀點，不同的文化會產生不同的企業，每個企業面臨的問題都不一樣，解決方法也會不同。比如東芝公司曾經讓我幫他們設計一個戰略，能夠幫助他們的臺式機在美國市場打敗IBM。我說這樣不行，你們必須生產出一種新的產品。于是半年后東芝研發出筆記本電腦，第一年就賣了4億美金。因此我能做的是幫助企業開發出新的產品，而不是和IBM盲目競爭。
在過去的40年中，我提供過很多類似的咨詢，我并不認為這是西方管理模式或是日本管理模式，必須要根據不同的情況來分析，這樣才能真正做好管理。
欒潤峰：我讀了大前先生在日本做的很多的咨詢案例，他是要堅持去一線和一線的人進行訪談，所以我們不能說大前先生是代表日本的管理，大前先生就是大前先生，他有他的管理。
劉永好：我們28年歷史了，有人說這28年你還沒倒。我認為老板要有非常清醒的頭腦，不能按部就班，完全照搬美國、日本、歐洲的管理模式，要有一個適合自己企業的，形成自己特色的管理文化。
呂謀篤（正略鈞策管理咨詢公司合伙人）：實際上我們之前一直在走一條路，把國際500強的標桿搬過來直接用，但是實質上，也是走了很多彎路。什么是我們能夠建立起來的一種管理模式，我覺得這個可能是我們需要研究的一個課題。
王黎明（工信部中小企業司司長）：全國有一千多萬戶中小企業，再加上眾多的個體戶，如果每一個都引進一個管理的辦法和理念，是非常不容易的。如何使更多的中小企業用一種比較簡便的方法，來實施科學管理和現代管理，那就是用我們管理先進的手段和技術工具來實現這種變化。
工業信息化部成立的時候，國家就是將信息化的手段和工業化的發展融為一體，用信息化的提升，工業化的水平，走新型工業化發展道路，使廣大中小企業能夠適應這種市場的變化，找出管理的手段，提升自己管理的水平。
主持人：印第安人的一句話，已經成為了很多人非常熟悉，也常常掛在嘴邊的一句話，如果我們走得太快，應該停下來，讓靈魂跟上我們行走的腳步。對今天的中國企業來說，當我們經歷了長時間的高速發展之后，是否也應該理性地來丈量一下自己前行的步伐，是否也應該在這個時刻停下來，讓我們的管理跟上我們的發展腳步呢？
