企業靠什么“贏”？
——對話納愛斯集團黨委書記、董事長兼總裁莊啟傳、格力電器股份有限公司總裁董明珠、郎酒集團董事長汪俊林
經濟寒冬中的優秀表現
主持人：曾經有人把突如其來的金融危機比喻成經濟領域的一場寒冬，當您看到很多百年老店，很多優秀企業轟然倒下的時候，陣陣寒意還可以非常清晰地觸摸得到。但事實上在我們的身邊，還有很多優秀的企業，他們在突如其來的寒潮中，靠著自身的實力，靠著品牌的力量，不僅安然度過了寒冬，還創下了逆勢飛揚的佳績。
看著他們在經濟寒冬中的優秀表現，只有一個字送給他們是最合適的，，那就是“贏”。“贏”是這三家企業在經濟危機中表現的最高概括，三位掌門人對贏各自有什么樣的看法呢？
莊啟傳：一個企業要贏，歸根結底在其精神和文化上。納愛斯創業40年以來，形成了自己獨有的如水文化。水，居低位而不卑，納愛斯身處在浙西南的一個小縣城，但是納愛斯從不自卑；水，百折向東，不管有多少艱難困苦，一直勇往直前；水，納百川而不滿，納愛斯永不滿足，不斷地超越自我；水，歷萬物而不爭，因其不爭，所以天下莫能與其爭，何況是金融危機，這就是贏。
董明珠：當我們面對金融危機的時候，首先要解決的是信心問題，因為有了信心才有贏。如何使我們有信心，信心的背后是挑戰、創新，以奉獻的精神來支撐信心，我們遇到困難的時候不是退縮，而是往前沖，不斷地創新。有了先進的技術，在你的行業里面才能給消費者帶來更多、更好的享受，也才能夠贏得天下。
汪俊林：我理解的贏，就是在有底線、輸得起的前提下敢賭敢贏。
在利益共享的路上一直走下去
瀕臨倒閉的郎酒集團請來了一位妙手回春的郎中汪俊林，這位郎中曾將3家企業從瀕死邊緣救活，短短8年間，在他的帶領下，郎酒從負債12億，年銷售額3億，發展為每年銷售收入達30億，品牌價值近90億的企業。2008年，金融危機的到來，在大家都將現金牢牢地握在口袋中的時候，這家企業卻在各大媒體上打出廣告，豪邁的大把花錢。不僅如此，和茅臺同處一條江上的郎酒還像位處上游的企業茅臺一樣，推出了價格突破千元的高端酒。這位意氣風發的醫生似乎無懼危機的寒冬，不僅要妙手回春，還要神采飛揚。
汪俊林：2008年我們在央視投了1.5億，在地面投了大概1.2億，共2.7億。2009年全年的營銷收入大概30億多一點。
主持人：有沒有可能哪一天把30億全拿出去，都去做廣告，徹底豪賭一把。
汪俊林：首先我們講的前提就是要有底線，鎖定在一定的風險前提下，一個企業的發展要拼盡全力去拼搏市場，而不是一般的賭。
主持人：您這么大把的在廣告上投入，會不會擔心您的投入是打水漂？
汪俊林：有我嘛。
主持人：有您就不會打水漂？
汪俊林：對。
主持人：為什么您會這么自信？
汪俊林：首先，我有上百年穩定、獨特的生產工藝，保持郎酒的品質；第二，郎酒有最優秀的調酒師；第三，我帶領著一批“群狼”，一批優秀的團隊。所以我相信不會打水漂。
汪俊林：正因為茅臺已經非常有名了，所以它再投入錢是多余的。而郎酒是后起之秀，要跟茅臺看齊，所以我們要付出更多的心血。剛才說的幾個問題，銷售、增長，是不是虧著在做廣告，我會非常欣慰地告訴你，郎酒最近銀行負債大幅下降，從2009年的效果看，我們銷售收入增加了50%，比2008年多了10億，在白酒行業中，最近三年我們是增長最快的，所以我們賭的結果我覺得還是可以的。
董明珠：提價可以有很多因素，最要挑戰的是別人不漲價，我能漲價，這才是真正的價值體現。
主持人：但您怎么讓消費者面對提價的現實？
汪俊林：郎酒本身是名酒，在計劃經濟時候，和茅臺、五糧液價格相差不大，這幾年我們拉開了距離。郎酒通過央視和各種渠道傳播，大家真正喜歡郎酒就是神采飛揚中國郎，每一個人聽到神采飛揚中國郎的時候，就會感到中國人的自豪。提價，基于價值回歸，我們覺得郎酒的價格還沒提到位，還應該提一點。
主持人：要真正實現這個美好的愿望，您要拿出具體的辦法，各位來賓也會給您一些好的建議。汪總贏取未來的想法是，利益共享。
汪俊林：經銷商們跟著做郎酒，他要發展，要有錢賺；員工在郎酒發展，他要有好的收入；對地方政府，我們每年稅收在增長；所有跟郎酒合作的人，他得到的都是利益共享，這樣我們才能贏，而不是說純粹的廣告。以廣告做廣告是做不長久的，我們打廣告，是讓更多的消費者認識郎酒、體驗郎酒，你感覺郎酒好，利益共享，OK，贏。
成為全世界人欣賞的格力是我們的責任
一直以專業精神打造品牌銳度的格力，在競爭白熱化的家電行業獨領風騷，目前格力年營業收入已達400多億元，業務遍及全球100多個國家和地區，格力空調連續14年產銷量中國空調行業第一。2005年至今，家用空調產銷量連續四年位居世界第一。2008年的金融危機讓格力感到了第一絲寒意，來自海外市場的訂單銳減10%。在危機中，大家認為需求最重要的時候，一向非常注重營銷的格力卻做出了讓很多人無法理解的舉動，主動放棄了大批貼牌生產的訂單。
主持人：金融危機來臨的時候，訂單就成為金餑餑了，所有人都在搶，格力當時為什么會放棄貼牌的訂單？當時的量有多大？
董明珠：我們去年出口減少了大概20億，因為金融危機大家都帶有一種懼怕的心態，國際上一些品牌就覺得機會來了，一而再再而三的要求價格最低，哪家價格最低，就給誰做。這樣強制性的要求我們虧損來為他服務的時候，當然我要放棄。
我把250萬臺的貼牌加工產品廢掉以后，30萬臺的格力空調進入了美國市場，反過來我的利潤增長了30%。
我們企業建設到現在，一直堅持技術領先的思想，研發人員有三千多人，有三個研究院、二十多個研究所，去年投入20億技術研發經費，為了持續發展又建了兩棟大樓。不是簡簡單單今年一年，我度過這個冬眠了，但是明年別人已經在跑步的時候，醒過來你趕不上了。所以我們就做一個戰略的準備。
一個制造業為什么要搞這么多的研究，實際上這就是我們的技術儲備，要想在國際上立于不敗之地，走向真正的國際化，不是到外面建工廠，而是你的技術、你的品質要走向世界。
國外和中國的企業合作，都有技術轉讓費或者控股權，像我們和大金的合作，大金是制冷行業最牛的企業，但是我們跟它的合作，我占了控股的地位，而且沒有技術轉讓費。我們代表中國的行業、企業打破了長期以來的潛規則，為什么？不是因為你牛，是因為你的技術牛，你把產品做到極致，你就有市場，你未必是1000個億，你是最好的企業，做到了500個億，可能你就是老大。在行業里面，我已經當了14年老大。
{分頁}主持人：14年老大的感覺是什么？是有點孤獨，沒有那么多的競爭對手出來嗎？
董明珠：行業里面一定要有競爭，但是我們需要幫助推動進步的競爭，現在很多是詆毀、互相摩擦的競爭。在空調行業有肢體運動，但格力必須跳出來，可能有很多的困難，但是不要懼怕，要相信陽光總是長久的，陰天總是短暫的。
沈青（北京金必德經濟管理研究院院長）：我對中國電器行業一個最大的擔心，就是現在高速增長的經濟所帶來的成本壓力。比如說，原材料不斷漲價，特別是銅的漲價，人員工資的漲價，都會削減你的利潤。所以我覺得在百年格力這樣一個漫長的道路中，除了技術創新外，更重要的還要有更高、更遠的選擇，這種選擇很可能就是在環保、健康、綠色革命上面我們還要有新的亮點，如果這些新的亮點出現了以后，也有可能格力會更上一層樓。
董明珠：我覺得我們的成本很大，這么多年來，其實每個時期都會提出一個要求，比如說6年免費服務。實際上這個承諾當時提出來，行業都罵我，董明珠太厲害、太毒了，你把我們逼向死路。為什么？如果跟著你喊6年免費服務，就要很多資金，要有成本來支撐。
我有一個一千多人的工廠，是沒有收益的，這一千多人一年平均工資是3萬塊錢，一千多人就是三千多萬，投入干什么？所有的零部件進來的時候，我們要進行全檢，這叫貨真價實，我用最真誠的東西去感動別人，這本身就是一個行為。所以我6年免費服務。
格力電器要想立于不敗之地，首先要永遠保持創新的姿態；第二要突破，要打破我們過去的思維；第三要挑戰，我們中國人欣賞德國人的寶馬，我說德國人要欣賞中國的格力，要全世界人欣賞格力，這就是我們的責任。
經濟危機中，市場空間遠比市場風險大得多
納愛斯，曾經是一家地處浙江麗水，僅有幾十號人的手工作坊式小廠，在掌門人莊啟傳的帶領下，經過十多年的打拼，不僅洗衣粉、肥皂、液洗劑三大產品在中國市場份額最大，還推出了創新型的新產品，成為世界洗滌前8強，中國洗滌行業的第一品牌。
2001年，納愛斯為拓寬業務進入洗發水領域，卻慘敗而歸。2008年，納愛斯再次投巨資進入洗發水領域，然而，很多人對此并不看好，特別是當金融危機到來，企業都在收縮規模的時候，納愛斯仍在逆向而動，繼續追加投資，甚至有專家斷言，擺在納愛斯面前的將不僅是金融危機的寒冬，還將是一場險象環生的寒冬。
主持人：納愛斯是不是錢太多了，不得不去別的領域？
莊啟傳：錢多是相對的概念，但是納愛斯一定是在謀求新的發展。我覺得中國的企業，一般都在做產品鏈的下端，現在有個難得的機會可以往上提升了。
金融危機大家都覺得挺聳人聽聞的，其實這是從大的框架下去看。危機的時候，很多國際公司對民族品牌是圍追堵截的，這一次我們上來以后，就有國際公司圍追堵截，后來也不了了之，沒有任何大的擴張，所以我覺得不能一概而論。
我舉個例子。廣州浪奇廠的廠長，在北京開會，我們兩人乘同一輛車，在車上他就跟我說，我們廣東洗發水廠很多，這么多年苦苦奮戰，前赴后繼，鮮有成功的。納愛斯，你原來也做過洗發水，你不是鎩羽而歸了嗎？不要把自己這么多年辛辛苦苦做肥皂、做洗衣粉，一袋賺幾厘錢，賺一分錢的資本，全部冒險賠進去。
主持人：您覺得那個領域利潤更高，洗發水一瓶能夠賺到的錢大大超過洗衣粉，所以你才會去做？
莊啟傳：它應該在價值鏈的上端，上端的東西如果做成功以后，肯定市場大，利潤也大。
主持人：但上端早就被洋品牌把持了，而且把持的不是一年兩年，您憑什么有信心你一去他們就讓給您這個地盤呢？這相當于虎口奪食。
莊啟傳：肯定不會讓的。但是納愛斯為什么進入洗發水市場，因為我們過去是做肥皂的，做肥皂計劃體制的時候，一個地方一塊肥皂，它調配限制在那個地方。大家認為肥皂是不能夠統一起來的，結果是我們當時出了一塊肥皂，叫雕牌超能皂，把條塊分割的市場統一，成為全國第一。洗衣粉市場，我們進去的時候也是市場很滿了，但是我們第一年踩進去，第二年就做了100多萬，成為全國的老大。
靠的是什么呢？整合資源。整合加工廠資源、市場銷售資源。我依靠農貿市場，它成本低、輻射力強，靠性價比優勢在全國馬上推開。
主持人：您干嘛只走地攤銷售，為什么不進高檔百貨商場？一塊肥皂因此可以多賣好幾塊錢。
莊啟傳：這也是為什么今天我們要做洗發水的原因，我已經做到這個層次了，接下去一步就是要做洗發水的中國第一品牌。
主持人：但是您選擇進入洗發水領域是一個特別敏感的時期，就是金融危機來的時候，您到市場上去調查過嗎，這個時候那些貨比原來更暢銷了，還是更滯銷了，您怎么預計自己在洗發水這個領域的未來？
莊啟傳：在廣東的時候我看兩個門店，一個是臨街的店，一個是靠后面的店，臨街的店告訴我現在是金融危機，鎮上那么多工廠都倒閉了，人都沒有了，還能有什么生意啊。你聽了會感覺到，現在是金融經濟危機，市場肯定對你是有影響了。但是再往后面走一步，另外一個門店人頭竄動，我找老板談，我說你們怎么賣得這么好。他說前面位置好，我就幾級臺階就要我的命，所以我一定要做得比他好才行。其實經濟危機對我們有沒有影響，如果我們每個商店都能像這個老板去操作，不但沒有影響，我們的空間還很大。所以我提出來，經濟危機中，我們市場的空間遠比市場風險要大得多。
我覺得作為企業董事長，戰略決策是需要到基層去的。我看了很多好的決策，真正好的是來自于基層，支持莊先生。如果一個董事長不下基層，長期坐在辦公室討論戰略，這樣是要出問題的，恐怕不會有大的發展。
董明珠：一個企業家，如果沒有一個戰略的眼光，根本看不到未來，眼前贏了也不能贏未來。特別是機械產品，更應該專注于一個品牌，而這種日常的消費品，我倒建議多有幾個品牌，洗發水可能再起一個更好聽的商標，你的市場占有率會更高。
主持人：這個潛臺詞好像董總不會選擇雕牌洗發水，您應該爭取一下身旁這位重要的用戶。
莊啟傳：也不是雕牌洗發水，是100年潤發，我從英屬的香港公司收購過來的品牌，現在推自己的一個品牌叫YOURYOU“我的樣子”，年輕一代的，還有一種麥蓮是大眾化的。
董明珠：無論是洗發水也好，肥皂也好，他沒有跨出他這個行業，嚴格的說還是一個專業化，只是品種多元化了而已。
汪林朋（北京居然之家投資控股集團總裁）：我想問一個問題，我們今天談的贏，不僅僅要贏過去，還要贏未來。贏未來一個很重要的東西就是企業的成功不能建立在個人身上，個人如果將來退休了，這個企業可能就贏不了了。您現在跟這個企業的成功到底有多大關系。
莊啟傳：現在跟我關系重大，但是納愛斯逐步從體制上去完善它，有一天它跟我關系不大了，它就成功了。
趙紅（中科院研究生院管理學院副院長）：我覺得既然我們走多品牌就一定不要在那個行業里去跟跑，而是領跑，你要想領跑的話，就必須要有獨到的地方，能夠讓消費者看出你與眾不同的地方。這些方面對納愛斯來說還任重而道遠。
莊啟傳：納愛斯一直是往這個方向走，我們現在新的團隊都是請最頂級的人，而且做了一個計劃，納愛斯做洗發水的近三五年，我可以貼錢進去做，一定要讓消費者感覺到我是貨真價實的。
