前景不明就捂緊錢袋子
文/李榮融 國務院國有資產監督管理委員會主任
在前景不明的時候，沒有什么比捂緊錢袋子更重要。所以在2007年底，在央企負責人會議上，我就提出來要捂緊錢袋子。到2008年4月份召開視頻會議的時候，我就說要儲備(足夠使用)兩年的錢，(保證)即使不開工也要發出工資。因為誰能熬到最后，他一定是勝利者。
我們有一個企業，運行得還可以，不是太差，但是負債率比較高。那個時候他是87%的負債率，一有風吹草動，銀行一聽說這個企業有點問題，就把企業的資金縮了，最后把這個企業縮死了。所以現金流一定不能斷，否則就必死無疑。
雷曼兄弟公司高層在國會的第一句話就是：為什么我是唯一不被拯救的？有人救他們一把的話他們不至于死，但是從企業的眼光來看，為什么要走到這一步呢？你叫人救就得看人臉色，人家愿意救才救，不愿意救就不管。但是作為企業自身，特別是大企業，千萬不要走到那一步，因為造成的影響絕不僅僅是針對這一家企業那么簡單。比如東方汽車，它在湖北地區有中小企業164家，我們一個中國鐵路工程公司職工20多萬人，但是它用的農民工有180萬人，他們一垮臺，有180萬人下崗。所以在前景不太明朗的時候，沒有比捂緊錢袋子更為緊迫的。
這種大變革是我們基本功的大檢閱，企業平時積累下的基礎在這個時候就要發揮作用。首先做的就是強化風險管理，這是我們的教訓。不是說我們一直做得很好，我們做錯的事不少。有一件事大家印象都很深刻那就是中航油新加坡公司事件，我處理了五年，但是處理的手法是用市場化的辦法。這在現在看來是一個成功的案例。但是當時要處理談何容易？中航油新加坡公司的規模在我們央企來說太小了，但是它的影響太大了。因為它是一個上市公司，實際的股民不僅在新加坡，更多的在美國和加拿大，光去做股民的工作就花了不少時間，所以對于我們來說，必須把風險管理放在前面。所以2006年6月就啟動了風險全面管理的指引，要求中央企業建立全面風險管理體系。效果在這次危機當中顯現出來了，沒有發生美國這些大企業出現的大毛病，至今沒有一個企業倒閉。所以在管理當中，基本功不能偷懶，偷懶了一定會被懲罰。
第二就是講成本。競爭的背后就是成本的競爭。別看我坐在前臺談判，談判的背后全靠你們，你們的成本降得下來我就談得贏，你要降不下來，我很難贏。所以從國資委成立之日起，對企業的經營業績考核有四項指標，其中一項就是成本。當然，我們還做得不夠，因為我們降的余地還小，要像王永慶先生那樣，他沒講太多的道理，就是每年在成本上多降20%。王永慶先生如果做批示，會將16開的紙一分為四，然后在其中一塊紙上做批示。企業必須這樣，才有贏的希望。
第三就是加大結構調整的力度。要提高國有資產配置效率必須重組，必須調整。
第四是加強研發。窮的時候首要解決市場，要賺錢，但是我們現在這些不是小企業，大企業是一艘航空母艦，不能沉，沉下去是起不來的，
中央企業的生產經營形勢好轉，為我國實現經濟增長預期目標做出了突出的貢獻，為維護改革發展穩定大局發揮了關鍵的作用。我可以這樣說，中國重大事件的背后都有中央企業，我們沒有太多去宣傳，因為這是大企業應該承擔的責任。
我跟美國的一些領導交流意見的時候也說，有些事你們美國人做不到，美國總統能動用的就是軍隊，中國除了軍隊以外還有我們中央企業。在地震災害當中，第一個救災隊伍來自中央企業，軍隊要有命令，但是對中央企業來說，地震就是命令。央企一樣損失慘重，但救災是我們的責任。把老百姓能夠平穩地安定下來，就是一個貢獻。
（本文是李榮融在第十一屆北京光華新年論壇上的講話，有刪節）
